|
《赢》，杰克·韦尔奇 著，中信出版社
==》 查阅其他《读书摘要》
前言——
人们迫切地希望了解，如何才能把生意做好。
我认为赢是伟大的。
当企业亏损和失败的时候，每个人都会遭受打击。
盈利的企业及其员工才是健康的国民经济的发动机。
对于那些诚实的公司和生意人来说，必须找到怎样去赢的途径。
百胜餐饮集团CEO……他把百胜公司超过33000家的连锁餐厅变成了新的经营思想的实验室，让整个组织变成了学习机器。
由最好的选手组成的队伍能赢，因此你要发现和留住最好的选手。
不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享自己的学习经验。
做生意不过是游戏而已，而赢得游戏就是最快乐的事！
要认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性。
在经营管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度。
发挥业绩甄别的力量，建立精英化的组织。
让每个人都得到发言权和尊严。
生活中的每一天都会有新的问题，那正是激励我们前进的动力。
第１章使命感和价值观——
许多公司也这样来培训他们的高层管理人员，通常是杜撰一条听起来很崇高的标语，并悬挂在公司大厅。
良好的使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。
使命感将指引你往何处前进，而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。
我们打算怎样去赢得自己的业务？这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争场合中赢得游戏。
如果在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。
有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。
从1981年到1995年，我们提出自己的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。
每个决策或项目都要同使命感挂钩。
确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻。
价值观乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想像空间。
价值观的形成应该是个反复实践的过程。
要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“惩罚”那些与之相悖的人。
……停下来好好想一想，为了支撑这样伟大的新目标，公司应该树立和传播什么样的新的价值观以及行动纲领。
让企业的使命和价值观变得真实起来。
第２章 坦诚——
缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。
缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。
请先忘记来自外界的竞争吧，因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。
任何一个组织、单位或者团队，如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。
有了坦诚精神之后，我们可以少开多少形式主义的会议，少费多少精力去完成大家都已经知道结果的报表。
人们所说的与他们真正所指的存在区别。
人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。
在全球化的压力前面，大多数公司仍然依靠常规的手段来应付，例如大规模裁员、压缩成本，在最好的情况下，会想办法促进创新。
要普及坦诚精神，你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。
公开的自由对话在任何地方都能开始。
如果说我们有什么过人之处的话，那就是疯狂地创造竞争力。
坦诚精神能行得通，就是因为它有化繁为简的力量。
为了你的团队和你的公司，你必须完成许多并不容易的任务。
第３章 考评——
我是一个区别考评制度的狂热支持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。
公司经理人面临这样的任务：他们要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去。
区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出。
区别考评制度既是对人的管理，也是对业务的管理。
在GE，“优势业务”意味着某项产业在其市场上占据第一或第二的位置。
要对企业的业务领域或生产线实施区别考评制度，就应该建立一个公司里人人都能理解的透明的体制。大家可能不喜欢它，但是他们必须了解它，并根据它来指导公司的运作。
经理们根据业绩表现把自己的员工划分为以下三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。
经理人的挑战和风险就是——保持中间70%的能动性和工作激情。
对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。
区别考评制度要求经理人认真考察这70%的中间人士，分辨出哪些有提升的潜力，并进行栽培。
对考评结果最差的10%，那将没有任何甜言密语的粉饰，他们不得不离开。
没有人希望待在一个不被别人认可的组织里。
依靠坦诚、明确的业绩衡量体系，有清晰的期望值、目标和时间表，以及一个稳定可靠的评价程序。
当区别考评制度发挥作用以后，大家对于自己所处的位置就能有自知之明。
只有明白了自己所处的位置之后，你才能掌握自己的命运，还有什么比这种结果更公平的呢？
保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。
在团队里，并不是每一个成员都是生而平等的。
一个公平的环境能够提升团队精神。更好的一点是，它可以激发人们在工作中尽其所能。
在中国，区别考评制度需要很长的时间才能被大家普遍接受。
经理们之所以“抗拒”这个制度，是因为他们常常“假定”自己的员工会产生抵触。
我对他们提出的建议是：慢慢地前进，但在大方向上要坚定不移。
庞大的中间层次的员工的存在，将迫使公司提升自己的管理水平。
它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别，并提供更始终如一、积极的反馈。
它要求公司建立能真正产生效果的员工培训中心。
一般来说，这个世界总是偏爱那些积极向上、性格外向的人。
在商业生活中，积极向上和性格外向的人通常能做得更好。
在区别考评的时候，所有的人都是靠业绩说话的，在这方面人人平等。
如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。
第４章 发言权和尊严——
世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且也应当得到。
人们本能地和自发地希望由于自己的工作、努力和个性而得到尊重。
员工们组成30~100人规模的团队，再配备一名外来的辅导员，一起讨论如何改进做事的方法，如何消除妨碍日常工作的官僚作风和其他障碍。
老板……要做出如下的两项承诺：对于讨论会最后提出的75%的建议，要在现场给出“行”或“不行”的回答；对于剩下的25%的建议，要在30天之内回答。
在接下来的几年时间里，这样的讨论会召开了好几万次，直到它们成为公司生活里自然而然的一件事。
业务讨论会导致了生产力的激增。
我不是说每一个人的意见都应当被采纳，每一个抱怨都需要被满足。
然而，每一个人都需要被倾听、被尊重。
人们希望得到发言权和尊严，而企业也将从中受益。
说明：
由于该书内容甚丰，受篇幅所限，其余精华内容不再添加在本文中，有需要的博友请另发纸条，本博将通过邮箱一对一发送。
|
