hnr361 / 读书笔记 / 《赢》,杰克·韦尔奇 著,

   

《赢》,杰克·韦尔奇 著,

2014-02-19  hnr361

《赢》,杰克·韦尔奇 著,中信出版社
       ==》 查阅其他《读书摘要》
 
前言——
    人们迫切地希望了解,如何才能把生意做好。
    我认为赢是伟大的。
    当企业亏损和失败的时候,每个人都会遭受打击。
    盈利的企业及其员工才是健康的国民经济的发动机。
    对于那些诚实的公司和生意人来说,必须找到怎样去赢的途径。
    百胜餐饮集团CEO……他把百胜公司超过33000家的连锁餐厅变成了新的经营思想的实验室,让整个组织变成了学习机器。
    由最好的选手组成的队伍能赢,因此你要发现和留住最好的选手。
    不管你处在什么业务部门,都要不断与别人分享自己的学习经验。
    做生意不过是游戏而已,而赢得游戏就是最快乐的事!
    要认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性。
    在经营管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度。
    发挥业绩甄别的力量,建立精英化的组织。
    让每个人都得到发言权和尊严。
    生活中的每一天都会有新的问题,那正是激励我们前进的动力。


第1章使命感和价值观——
    许多公司也这样来培训他们的高层管理人员,通常是杜撰一条听起来很崇高的标语,并悬挂在公司大厅。
    良好的使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。
    使命感将指引你往何处前进,而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。
    我们打算怎样去赢得自己的业务?这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势,明白自己能够在哪种竞争场合中赢得游戏。
    如果在经济效益上不能取得成功,那么其他任何社会目标都将是奢谈。
    有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。
    从1981年到1995年,我们提出自己的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”,让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置,任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。
    每个决策或项目都要同使命感挂钩。
    确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻。
    价值观乃是人们的行动,是具体的、本质的、可以明确描述的,它不能留给大家太多的想像空间。
    价值观的形成应该是个反复实践的过程。
    要想让价值观真的被大家所重视,公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工,而“惩罚”那些与之相悖的人。
    ……停下来好好想一想,为了支撑这样伟大的新目标,公司应该树立和传播什么样的新的价值观以及行动纲领。
    让企业的使命和价值观变得真实起来。


第2章 坦诚——
    缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。
    缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。
    请先忘记来自外界的竞争吧,因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。
    任何一个组织、单位或者团队,如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中,马上就能获得一种优势。
    有了坦诚精神之后,我们可以少开多少形式主义的会议,少费多少精力去完成大家都已经知道结果的报表。
    人们所说的与他们真正所指的存在区别。
    人们之所以不说出自己的想法,是因为这会给自己带来更多的便利。
    在全球化的压力前面,大多数公司仍然依靠常规的手段来应付,例如大规模裁员、压缩成本,在最好的情况下,会想办法促进创新。
    要普及坦诚精神,你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。
    公开的自由对话在任何地方都能开始。
    如果说我们有什么过人之处的话,那就是疯狂地创造竞争力。
    坦诚精神能行得通,就是因为它有化繁为简的力量。
    为了你的团队和你的公司,你必须完成许多并不容易的任务。


第3章 考评——
    我是一个区别考评制度的狂热支持者。我曾亲眼看见,它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。
    公司经理人面临这样的任务:他们要清楚地辨别出,哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩,哪些表现最差;他们要扶持强者的成长,把缺乏效率的部分剔除出去。
    区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法,同时也是最公正、最仁慈的方法。最终,它会使胜利者脱颖而出。
    区别考评制度既是对人的管理,也是对业务的管理。
    在GE,“优势业务”意味着某项产业在其市场上占据第一或第二的位置。
    要对企业的业务领域或生产线实施区别考评制度,就应该建立一个公司里人人都能理解的透明的体制。大家可能不喜欢它,但是他们必须了解它,并根据它来指导公司的运作。
    经理们根据业绩表现把自己的员工划分为以下三个类别:最好的20%、中间的70%以及最差的10%。
    经理人的挑战和风险就是——保持中间70%的能动性和工作激情。
    对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。
    区别考评制度要求经理人认真考察这70%的中间人士,分辨出哪些有提升的潜力,并进行栽培。
    对考评结果最差的10%,那将没有任何甜言密语的粉饰,他们不得不离开。
    没有人希望待在一个不被别人认可的组织里。
    依靠坦诚、明确的业绩衡量体系,有清晰的期望值、目标和时间表,以及一个稳定可靠的评价程序。
    当区别考评制度发挥作用以后,大家对于自己所处的位置就能有自知之明。
    只有明白了自己所处的位置之后,你才能掌握自己的命运,还有什么比这种结果更公平的呢?
    保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。
    在团队里,并不是每一个成员都是生而平等的。
    一个公平的环境能够提升团队精神。更好的一点是,它可以激发人们在工作中尽其所能。
    在中国,区别考评制度需要很长的时间才能被大家普遍接受。
    经理们之所以“抗拒”这个制度,是因为他们常常“假定”自己的员工会产生抵触。
    我对他们提出的建议是:慢慢地前进,但在大方向上要坚定不移。
    庞大的中间层次的员工的存在,将迫使公司提升自己的管理水平。
    它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别,并提供更始终如一、积极的反馈。
    它要求公司建立能真正产生效果的员工培训中心。
    一般来说,这个世界总是偏爱那些积极向上、性格外向的人。
    在商业生活中,积极向上和性格外向的人通常能做得更好。
    在区别考评的时候,所有的人都是靠业绩说话的,在这方面人人平等。
    如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来,就必须勇敢地执行区别考评制度。


第4章 发言权和尊严——
    世界上的每一个人都想得到发言权和尊严,而且也应当得到。
    人们本能地和自发地希望由于自己的工作、努力和个性而得到尊重。
    员工们组成30~100人规模的团队,再配备一名外来的辅导员,一起讨论如何改进做事的方法,如何消除妨碍日常工作的官僚作风和其他障碍。
    老板……要做出如下的两项承诺:对于讨论会最后提出的75%的建议,要在现场给出“行”或“不行”的回答;对于剩下的25%的建议,要在30天之内回答。
    在接下来的几年时间里,这样的讨论会召开了好几万次,直到它们成为公司生活里自然而然的一件事。
    业务讨论会导致了生产力的激增。
    我不是说每一个人的意见都应当被采纳,每一个抱怨都需要被满足。
    然而,每一个人都需要被倾听、被尊重。
    人们希望得到发言权和尊严,而企业也将从中受益。


说明:
    由于该书内容甚丰,受篇幅所限,其余精华内容不再添加在本文中,有需要的博友请另发纸条,本博将通过邮箱一对一发送。

    本站是提供个人知识管理的网络存储空间,所有内容均由用户发布,不代表本站观点。如发现有害或侵权内容,请点击这里 或 拨打24小时举报电话:4000070609 与我们联系。

    0条评论

    发表

    请遵守用户 评论公约

    类似文章
    喜欢该文的人也喜欢 更多

    ×
    ×

    ¥.00

    微信或支付宝扫码支付:

    《个图VIP服务协议》

    全部>>