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《赢的答案》(美)杰克·韦尔奇 著

2014-02-19  hnr361

《赢的答案》(美)杰克·韦尔奇 著,中信出版社
               —— 杰克·韦尔奇亲授赢之道,为你解答74个商业难题。
               —— 查阅其他《读书摘要》
 

(1)创新无止境
    路在何方?答案很简单——创新。
    第一种创新你很容易想得到:开发出某种独创的、应用价值极高的东西,比如一种新的分子技术,一个革命性的软件,一项能够改变游戏规则的新技术。
    第二种创新虽然没有前一种创新受人瞩目,但是它的效果却毫不逊色。这就是不停地革新你现有的产品或经营方式。
    只有依靠成本、质量和服务的创新活动,企业才能适应今天的竞争环境,将相关成本降低30~40%。
    你必须持续地搜寻、不断地完善最佳实践的方法,并将这种活动作为企业运作的重要内容。
 
(2)开辟中国市场
    中国具有巨大的市场、成本低廉的制造业、日趋强大的技术力量。
    但是,如果你不知道怎样利用中国的规模效应来提升自己的实力、生产效率和利润,你去中国就没有意义。
 
(3)去中国还是俄罗斯
    去俄罗斯做生意的放心程度取决于你面对和处理风险的勇气和能力。
    俄罗斯1/4的经济收入来源于地下,一些旨在推动平等竞争和透明运作的法律难以正常发挥效力。
    中国的制造业一片兴旺,而俄罗斯的工厂则较破旧、落后,究其原因,就是因为缺少更新陈旧设备所需的巨额投资。
 
(4)创造有意义的就业机会
    在过去35年里,美国的经济创造了5700万个新的工作岗位。同一时期,欧洲——GDP总和与美国相仿——却只创造了400万个工作岗位。
    欧洲人普遍存在一种态度,就是极度地厌恶风险。
    经营企业意味着管理风险,而不是避开风险。
    重组是一个提升公司竞争力的良策。
 
(5)相信欧洲
    在过去的10年间,欧洲一直在原地徘徊。
    由于对资本投资和冒险的极度厌恶,老欧洲的三个支柱国几乎被他们的高福利经济政策死死地拖住了进取的脚步。
    欧洲的劳动力受教育水平居全世界最高水平。
 
(6)外包不是问题所在
  “经济”的定义就是满足消费者的需求。人们都期望用最低的价格买到质量最高的商品。
    美国现在的问题不是怎样停止外包,而是怎样利用外包来提高当前和今后在全球市场上的竞争力。
    归根到底,美国目前遇到的是如何进行人才引进的问题。
 
(7)抢占先机,走出国门
    组织变革,只有人们感到迫在眉睫时才会实施。
    如果不是面临危机,人们就会得过且过。
    要想获得全球竞争力,组织必须扁平、迅速、透明,而且进行坦率的交流。
    同时,还要养成一种不断在公司内外探索最佳实践的思维习惯。
 
(8)任用本地人才,发挥主场优势
    最优秀的公司从他们开展国外业务的第一天就开始到处物色本土人才,并用国际培训课程进一步提升他们的管理才能。
    当动作迅速的后来者为了扩张市场份额而“挖走”本土管理人才的时候,行动迟缓的公司注定要饱尝人才危机之苦。
 
(9)优秀的领导者是天降英才还是靠后天培养?
    优秀领导者具有五种必不可少的重要特征。
    但这些素质不包括诚实和才智。因为诚实是对所有领导的要求,而才智则是在当前复杂的全球市场背景下参与竞争的敲门砖。
    这五种特征中也不包括心理成熟,因为这也是参与国际竞争的一种必备素质。
    诚实、才智和心理成熟,是人所共知的基础素质。
    优秀领导者的重要特征之一,是极其旺盛的精力。
    第二是能够激励其他人。
    第三是敏锐而深刻的洞察力。
    第四是出色的执行能力。
    第五是富有激情。
    你在招聘管理人员的时候,要注意挑选那些精力旺盛、能够激励别人释放其精力、富有激情的人。然后,想方设法培养和开发其敏锐而深刻的洞察力和出色的执行能力。
 
(10)领导者的思维方式
    担任领导职务就意味着必须改变过去的行为方式。
    担任领导之后,你的各方面都要随之发生改变。
    成为领导之前,成功的全部内涵就是提升你自己。
    作为领导,你的成功并不在于你每天在做什么,而在于团队的出色表现“反射”给你的荣耀。
    担任领导之后,你要想着“怎样才能让下属把工作做得更好”。
    首先,也是最主要的,就是积极指导你的下属。
    利用一切机会向他们反馈你的看法。
    提升下属能力的另一个办法是深入地关心他们。


(11)上司“苛刻”是好事
    与那些很费劲才能达到上司要求的员工相比,那些表现最为优秀的员工很少抱怨老板的“苛刻”。
  “苛刻”的上司通常能正确地管理员工,让员工创造出优秀的长期业绩。
    对于这种上司来说,“苛刻”的含义就是意志坚定。
    他们设定明确、带有挑战性的目标。他们将这些目标落实到具体的绩效预期之中。他们频繁地进行严格的绩效考核,并对优秀者进行相应的奖励。


(12)维护公司的价值标准
    如果你希望下属做出某种行为,并且将成功地提倡这种行为作为你在事业和生活上取得成功的一部分,那么,你就必须对实施这种行为的员工给予奖励。
    有一点非常关键:开掉违背公司价值标准的人,不要在私下里进行。
    由于你旗帜鲜明地维护了你的价值标准,团队中其他成员的绩效将大为改观。


(13)让破坏价值观的人走开
    天底下只有四种经理人,划分的依据是他们的表现如何,即,是否能够圆满地完成公司指标和是否能够遵循优秀的价值观。
    第一种:能够出色地完成公司指标,并且能坚持遵循优秀的价值观的经理人。你应该利用一切机会表扬和奖励他们。
    第二种:公司指标完成状况不佳却能遵循优秀的价值观的经理人。你可以再给他们一个机会。
    第三种:公司指标完成得相当理想,但价值观的遵循情况非常恶劣的经理人。
    第四种:在绩效和遵循价值观两个方面都表现很差的经理人。


(14)勇敢地做一个变革推动者
    三个极其重要的组织要素:一个能够激励士气的使命、一套鲜明的价值观、一套严格的评估体系。
    不管价值观的内容是什么,它都必须具体、真实。
    公正、严格的评估体系可以让人们了解自己的绩效情况和价值观的遵循情况。
    对那些落实新的使命和价值观的员工进行表扬、加薪和提升,对于达不到要求的员工,则采取相反的措施。


(15)与变革抵制者较量
    每次向员工提到公司需要进行战略变革的时候,你都要有意无意地透露出——这一战略变革可以为个人发展带来积极影响。
    据我们估计,10%的员工是天生的“变革推动者”,能够积极、乐观地接受新事物。
    而75%左右的员工虽然可能不会走在变革队伍的前列,但是他们一旦理解了变革的必要性,他们就会说:“好的,有道理,我们就这样做。”
    剩下的就是抵制变革的人。他们在感情上、智力上,或者是处事方式上抱残守缺,墨守成规。这些人必须离开。
    大多数变革方案都需要一年时间才能显示出它的推动效果。也就是说,推行改革方案一年之后,人们才能感觉到它的实际影响,才能知道变革的真正意义。


(16)从上至下打造诚信
    有没有一个在组织里营造诚信氛围的简单方法?有的,很简单:直言相告,言出必行!
    在组织里打造诚信的唯一办法是,公司的高层领导将诚信确定为该组织的最高价值标准,始终实践这一标准,并且对追随者进行奖励。
    诚信的逐渐破坏和消失通常有两种原因,一是人们彼此之间不说真话,二是言行不一。
    打造诚信并不困难,你手中的工具就是语言和行动——还有二者的统一。


(17)危险的升迁陷阱
    一个极其常见的升迁陷阱是:人们在兴高彩烈地升迁到新职位的同时,心思还没有完全离开原来的职位。
    升迁之后,你现在的工作很多,但是不包括你过去的工作职责。
    把过去的那份工作交给你的继任者吧,让他想办法以自己的方式打造“新的辉煌”。


(18)激励下属的方法
    在激励员工方面,金钱的作用的确不可小觑,这已经是不争的事实。
    另外两个大家早已熟知的激励因素是:有趣的工作内容和融洽的同事关系。
    然而,还有四个激励工具,和金钱没有关系,但每个都非常有效。
    第一工具很简单:赞扬。
    第二个工具也应该很简单,但表面上似很难。它就是庆祝。
    取得了成绩之后就马上庆祝,这是一种激励员工不断向前迈进的有效策略。
    庆祝是赞扬员工的一种形式,只是它加入了更多的娱乐成分。
    第三个激励工具非常有效,但是它只能在你非常清楚自己使命的前提下使用。它就是“一个能够充实下属身心的、内容鲜明的、令人振奋的信条”。
    优秀的人才很少只是为了金钱而长期从事某个工作。他们追求的是金钱再加上某些感觉——他们很看重的某些感觉。
    最后一个激励工具可能是最难以运用的。它就是“创造一种成绩和挑战相平衡的工作环境”。
    你可以利用公开赞扬、工作中的乐趣、激励人心的目标和勇于面对挑战的成就感等工具向员工传递工作的意义。


(19)让下属认可你的升职
    从普通员工到管理人员的过渡是你的管理生涯中最微妙、最复杂的阶段之一。
    担任领导之际,要极力避免推出引发巨大变化的措施,避免大批员工离开,甚至不要让员工怀有不满的情绪。
    在上任伊始就对团队进行大刀阔斧的调整,对你在这个组织将来的发展和地位的提升没有什么好处。
    不如做一个“和平爱好者”,只有当团队准备为他们笃信的使命而战斗的时候,你才迅速采取行动。


(20)打破权利文化
    你经营的是一个企业,而不是社交俱乐部或心理咨询机构。
    你最重要的职责是抢占市场,不断地发掘员工的工作能力,为他们提供更多的发展机会。
    员工满意应该以公司发展为前提,而不能用百依百顺、低三下四的办法来换取。
    你要和员工一起列出有助于促进公司发展的所有行为。将这些行为作为公司新的价值标准——公司的方针,并认真执行。
    只有公司在所有员工的努力下获得了长足发展,他们才能得到真正的实惠,不管是在个人生活方面,还是在专业技能方面。


(21)新工作不一定要用旧班底
    对一个运作正常的组织来说,最容易破坏员工工作热情的事情就是领导经常借助外面的心腹来密谋对付公司内部的员工。


(22)怎样应对比你能干的下属
    对于上司来说,最理想的事情就是拥有比你反应更快、点子更多,或者说在某些方面比你更能干的下属。
    一般来说,评判领导的成绩不是看他个人的贡献。
    在你雇用了优秀员工,释放了他们的工作热情时,你不应该有失落感,因为你就像是一只能下金蛋的鹅。


(23)网罗最优秀的人才
    将一个企业发展成为众多求职者心目中的“首选企业”,这个过程需要多长时间?可能是几年,也可能是10年或更长时间。
    首选企业可以招聘到最优秀的人才,继而引发一个良性循环。一个优秀团队可以吸引另一个优秀团队的加入,一次成功往往能够引发更多次的成功。


(24)杜绝虚伪
    我注意到人们之间很少进行坦诚的交流——尤其是在会议上。
    这个问题的实质就是缺少坦率直言的氛围。
    在组织中营造坦率直言的氛围不是没有风险的。勇敢地迈出第一步的人往往会成为众矢之的,你可能会被边缘化或干脆被淘汰出局。
    坦率直言是一种高效的交流方式。


(25)坦率直言
    从你担任经理的第一天开始,你就必须让每一个下属清楚地了解他们每个人的绩效情况,这是你打造最优团队、赢得竞争的必要步骤。
    坦率直言能明显地提高工作效率。如果你不再说一些模棱两可的话,不再进行流于形式的绩效考核,你的团队效率会更高,更有创造性,工作更积极。


(26)当差别化管理遭遇“水土不服”
    所谓差别化管理,就是提升公司里20%表现最为优秀的员工,培养70%的中间员工,辞退剩下10%的垫底的员工。
    差别化管理要求企业必须通过坦诚、公正的绩效评估来绘制“20%-70%-10%”的绩效曲线图。
    严格的绩效评估是差别化管理的核心。每年至少进行两次绩效评估,并让人们知道他们的绩效排名情况——不要闪烁其辞,不要怕得罪人。


(27)战略无关公司大小
    战略就是战略,它适用于任何公司,与公司大小没有关系。
    只有那种“超级创意”,才能给你持续的竞争优势。
    战略是帮助你赢得竞争的价值主张,即,打造鲜明的竞争优势,让产品或服务令顾客为之心动。
    人们把战略理解得过于复杂了,好像战略是一系列高深的科研方法。你考虑得越复杂、越全面,你就越来越走向了死胡同。
    大公司和小公司都可以通过回答以下五个关键问题来明确他们的战略。
    第一、我们与竞争对手一决高下的赛场是什么情况?
    第二、我们的竞争对手最近在做什么?
    第三、我们最近做了什么?
    第四、你最担心将来发生什么事件或变化?
    第五、我们该采取什么对策?
    小公司,囿于资源紧张,他们必须尽量避免走弯路。
    对于小公司来说,最迫切的事情是将自己的价值主张提升到一个更高的标准。他们必须拥有某些特别出众的东西——获得专利的新创意、突破性技术、极大的成本优势、独特的服务内容。


(28)聘请咨询师有用吗?
    有时候,公司需要一个清醒的旁观者来帮助他们评估过去的竞争战略或新开发的产品。有时候,公司内部的技术能力有限,不能进行全面的决策。


(29)勇于放弃
    如果死守一个低增长的技术行业,你的产品会很快走向货品化的境地。
    你最好寻找一个你和你的团队可以获得更多利润、取得重大成就的新领域。
    问自己一个很关键的问题:“假如你过去没有创办这家企业,你现在还会创办吗?”如果答案是否定的,再问自己一个问题:“现在,你打算把它怎么样?”


(30)你的公司稳健性如何?
    每一个行业,甚至每个行业的经理人,各自都有一套能够说明问题的统计数字。
    对于制造行业的管理人员来说,这些数字可能是存货周转率、按时交货的比例和单位成本。
    衡量一家公司的稳健性,有三个关键指标:员工敬业度、顾客满意度和现金流。
    你至少要每年一次以匿名的方式对员工进行敬业度调查。
    高效的敬业度调查应该调查员工对公司的战略方向、对他们的事业发展机会的看法。
    为了有效了解顾客的满意度,你要拜访一些顾客,包括那些难缠的顾客和订单时断时续的顾客。
    你要围绕“我们怎样才能做得更好一些”,向顾客提出各种问题。
    一般来说,现金流可以帮助你了解和控制企业的命运。


(31)人力资源部的真正职责
    人力资源部应该是每个公司的撒手锏。
    在员工管理方面,还有什么工作比决定雇用谁、培训谁、提升谁或辞退谁更重要?
    人力资源部,不能任用那些“勤王者”和“警察型”的负责人,而应任用有影响的经理人,即有很高声望和信誉的人。
    这种有影响的经理人应该是一种特殊的复合型人才:他们既像牧师,能静静地听取一切罪过和抱怨,又像负责任的父母,平时关心你,培养你,在你不走正道的时候严厉地批评你。
    他们深谙企业的各种情况——包括其内部运作、历史、内部矛盾、人们心里的等级划分。
    他们的洞察力和诚实可以赢得公司上下对他们的信任。
    既然人的因素是整个竞争的核心,那么,还有什么比这更重要的呢?


(32)IT部门应向谁汇报工作?
    起初,人们主要把IT看成是减少成本、增加工资计算效率的一个好办法。
    在IT方面是优秀、最有经验的人才往往会选择他们可以与CFO平起平坐的公司。
    现在,当IT在战略方面的应用越来越广泛的时候,很多有远见的公司将IT从财务部门中独立出来。
    任何关键职位都不能向官僚阶层汇报工作

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