员工职业晋升通道设计（1）
第三章
员工职业晋升通道设计是进行员工职业晋升通道管理的第一步，通过员工职业晋升通道设计，我们可以确定企业目前的人才类型，然后结合企业发展战略对人才的需求，就可以确定需要开辟怎样的职业发展通道，以培养核心专业人才，打造企业核心竞争力，同时也满足员工职业发展的内在要求。
第一节晋升通道设计的原则
一、双轨晋升原则
为改变传统的只注重领导职务通道的做法，可将员工所从事的工作类别进行职种划分，建立员工职业发展的双重通道，其中既包括领导类通道，也包括专业类通道，从而使员工按照工作类别不断地提高专业任职能力，如图3-1所示。
图3-1双轨晋升
◎案例
深圳某高科技企业是我们的一个客户，根据我们为其制订的人力资源管理咨询方案，双轨晋升制在该企业得到了
良好的贯彻执行。企业采用了其科研专家不用离开实验室到管理职位就可以得到很好回报的方法，使科研专家能继续从事研究工作，而薪水、地位和身份也都不会受影响。技术人员的报酬和地位与中级管理层相当；科研人员可以一直做到企业资深科研专家的职位，这一职位和技术总监相当；企业资深科研专家唯一被明确要求的是要全心全意为本企业的利益工作。
另外，企业的资深科研专家与高级管理层共同参加会议，决定企业的发展方向。专业技术人员和经理可以根据自己的意愿，只要通过公司的综合考评，就可以在技术与行政管理两条途径之间自由地转换。
作为一项激励机制，我们为该公司设立了“主管资深科研专家”的头衔，这一职位相当于公司副总裁。尽管双轨晋升制还不是完美无缺的，但它的确在有效地发挥着作用。
◎案例
联想集团的技术职称体系如图3-2所示。
联想集团实施技术职称管理主要基于以下考虑。
针对技术人员的工作难以得到认可，缺乏合理有效的激励机制的现状，联想集团希望通过技术职称管理建立起以能力体系为核心的人员评价体系。
针对技术人员的发展通道单一，并且不是每个技术人员都适合做管理工作的现状，特设计出多条职业通道，鼓励技术人员在技术上向精深方向发展。
研究员系列工程师系列管理系列
首席科学家副总工程师总经理
首席研究员主任工程师副总经理
资深研究员副主任工程师高级经理
研究员资深工程师经理A
副研究员Ⅰ主管工程师经理B
副研究员Ⅱ工程师
助理研究员助理工程师员工
——技术员
图3-2联想集团的技术职称体系
二、双梯晋升原则
依据企业性质和员工发展要求，除对员工进行职位晋升外，还可实行职务/职称以及级别晋升。也就是给员工提供两条晋升阶梯，两条阶梯是平等的，不同阶梯中同一级别的待遇、地位是相同的，企业可以不作级别限制地适时对员工的成长进行及时的认可，每提升一个层级就进行资格鉴定并给予相应级别的待遇，并为员工提供统一的职业发展路径，如图3-3所示。
员工职业晋升通道设计（2）
图3-3双梯晋升
员工职业晋升通道设计的双梯晋升原则是企业基于自身的发展实际和员工的职业发展阶段(包括成长、探索、确立和维持四个阶段)所绘制的晋升路线。员工职业发展的不同阶段会影响员工对职位系列的偏好程度。
另外，职业咨询专家约翰?霍兰德认为，人格(包括价值观、动机和需要等)是决定一个人选择何种职业的另外一个重要因素。他特别提到决定个人选择何种职业的六种基本的“人格性向”：实际性向、调研性向、社会性向、常规性向、企业性向和艺术性向。员工应在企业的帮助下对自身所处的职业发展阶段、自身的职业性向进行识别。员工还应预知自己的能力范围，了解高一层级职位的压力和报酬。因此，员工首先要清楚地认识自己，包括自己所处的职业发展阶段、职业性向和自身的技能水平。
有了充分的自我认识的员工为了实现职业愿景，就可以在企业营造的双梯晋升氛围中进行自我选择。员工可以拒绝“升迁”，将注意力集中于原有的专业领域，也可以另辟蹊径，到自己感兴趣的新领域去扩展经验和技能。这样，员工的满意感增强，伴随而来的是工作动力增强，工作绩效提高，企业和员工达到双赢。
第二节晋升通道设计的方法
一、晋升类别设计
1.职种划分
进行员工晋升通道的设计，首先应依据企业的生产和经营状况进行职种划分。因为运用职种划分建立的员工职业发展通道符合员工专业发展特点，管理难度与成本也相对较低。进行职种划分的步骤如下。
（1）进行职位梳理，确定员工职责。根据企业现有的组织架构，以部门为单位，将各个部门每一个职位的职责、上下级汇报关系和任职者要求全部核实。
在核实每一个职位的情况时，不能仅看该职位的职位说明书，还要与该职位的任职者、任职者的直接主管进行访谈，确保职位信息与任职者实际工作相吻合。
（2）对职种进行定义，确定划分标准。职位梳理工作完成后，将工作性质、应负责任和知识技能要求相同或相近的职位，不分部门，全部归并在一起，形成若干个职位群。根据工作性质和应负责任给这些职位群进行命名，这样就可以确定企业现有的职种。
需要注意的是，当一个职位感觉归属A或B种都可以时，需要请教相关专业人士并和本企业在这一领域的资深人士进行充分的讨论，以确定它究竟应该归属于哪个职种更为合理。
归纳一个职种所有职位的特点，确定该职种的职种定义。在企业组织架构调整时，新的职位可以按照职种定义归入相应的职种。
（3）对职种进行分析，归属于各大职类，确定员工职业发展通道。员工职业发展通道实际上是根据企业职种划分结果来确定的，一般一个职种就是一条职业发展通道。但是，职种确定了也不等于职业发展通道确定了，还需要对职种进行分析。对于那些技术含量不高、专业性不强、可以归属为同一类别的职种，就可以把它们合并为同一职类。
此外，从企业战略实现的角度来审视按企业现有职种设置职业发展通道是否能满足企业战略对人才的需求。如果通过职种划分后，企业战略所需要的从事某一专业的专门人才按目前的设置无法成长起来，这时就有必要在设计员工职业发展通道时增加这一职种。
2.职类划分
职种划分完成后，依据企业的业务功能模块及其分工情况，把某些职种合并为一个职类。而一般把领导类晋升通道和专业类晋升通道划分为领导类、文秘类、管理类、行政类、技术类、业务类、工程类及操作类八个晋升类别。针对不同的专业人员，企业应建立相应的职业发展通道，总结各类专业人员成长的内在规律，明确各类专业人员的发展方向，让各类专业人员能看到自己的职业前景，从而避免出现优秀员工只能通过担任行政职位来体现自身价值的现象。各晋升类别具体划分原则及一般对应部门如表3-1所示。
表3-1晋升类别表
员工职业晋升通道设计（3）
类别划分原则具体部门
领导类在组织架构（职务职称架构）中有下属的类别所有部门
文秘类从事文字资料管理的非领导类类别所有部门
管理类从事专业职能管理的类别人力资源、财务、PMC
行政类从事总务后勤等服务性工作的类别行政、总务
技术类需要掌握一门技术的类别研发、IT
业务类直接从事采购、销售业务的类别采购、销售
工程类从事生产工程工作的类别工程、品保、场务
操作类直接从事生产操作和设备维修的类别生产、维修
因领导类、文秘类、管理类、行政类、技术类、业务类、工程类及操作类在思维方式和经验要求方面存在着很大差异，因而在整个晋升类别中所处的位置也各不相同，如图3-4所示。
图3-4晋升类别地图
二、晋升级别设计
1.如何进行晋升级别设计
员工职业晋升级别设计依据企业发展实际、员工成长规律与发展幅度进行设计，没有一个具体的规定。一般情况下，在为企业制订员工职业晋升方案时，大都分为12个级别（企业有特殊情况的除外），并且统一适用于各类晋升之中，如表3-2所示。
下面以一家电子公司为例来说明如何进行级别设计。
◎案例
我们在为一家电子公司设计员工职业晋升咨询方案的时候，针对晋升级别设计这一部分，我们的工作过程大致经过了六个步骤。
首先，收集资料，了解基本信息。通过收集该公司的有关资料，充分了解公司的企业愿景、价值观、使命、战略发展目标以及公司目前的定位、人事政策及部门和关键岗位职责情况等企业的基本信息。
其次，访谈有关人员，了解管理现状。通过对该公司各级关键人员进行访谈，了解公司的管理风格、岗位设置等综合信息。同时，在与该公司高层进行晋升级别策略沟通时还提到：每提升一个级别就进行资格和能力鉴定并给予相应级别的待遇的策略是否需要依据现状。
第三，晋升级别诊断与分析。在完成以上工作的基础上，项目组成员对该公司的员工职业晋升级别现状进行诊断，指出不足之处，分析并提出解决完善的方法。
第四，起草晋升级别方案。在项目组成员全面分析、充分论证的基础上，责成项目组有关人员起草晋升级别方案。
第五，讨论晋升级别方案。把已经完成的晋升级别草案交与公司各级别人员代表进行充分讨论，并记录需要修改和完善的部分。
最后，修订晋升级别方案。根据讨论的结果，进行最后的修订。
在与该公司的有关负责人多次的策略沟通中，考虑到公司既有的文化传统因素，我们保留了公司原有的三个职级。而为了让员工能适时地被晋升制度所激励，我们又为其增加了一个职级，最后形成了四大职级。关于职务名称，也是在原来的基础上，加入系主任级别，形成部长、课长、系主任、班长系列，最终相成了12个级别，如表3-2所示。
表3-2XX电子公司员工职业晋升级别设计（部分）
管理类职位晋升管理类职务晋升技术类职位晋升技术类职务晋升
部长A级部长高级工程师/高级管理师A级高师
B级部长B级高师
员工职业晋升通道设计（4）
C级部长C级高师
课长A级课长工程师/管理师A级师
B级课长B级师
C级课长C级师
系主任A级系主任助理工程师/管理师A级助师
B级系主任B级助师
C级系主任C级助师
班长A级班长技术员A级员
B级班长B级员
C级班长C级员
在表3-2中，该公司四大职级与一般公司职级的对应关系如表3-3所示。
表3-3司职务名称与XX电子公司职务名称对照表一般公司职务名称XX电子公司职务名称
总监
部长
经理
课长
主管
系主任
班长
班长
2.动态的晋升级别发展
员工职业晋升级别设计的目的就是在企业建立动态的员工职业发展机制，为企业培养职业化的员工队伍，以增强企业的市场竞争能力。下面以上述的电子公司技术部新员工为例来说明他是如何利用晋升通道的晋升级别系统来实现自己的职业发展的，如图3-5所示。
图3-7XX电子公司（日资）技术类——技术员动态的晋升级别发展
该新员工进入公司先要参加新员工培训，培训考核结果符合试用期要求则被安排在企业技术部门某岗位，进入试用期，工资按试用期的标准发放。在试用期内，每月主管都要对他进行绩效考核，同时他也可以按主管要求或自主选择公司培训部门安排的专业课程或公共课程培训并参加相应的考核，通过培训考核就可以积累相应的课程学分。试用期满后，如果该员工试用考核的综合结果与学分符合任职资格定级的要求，就可以申请该专业任职资格和能力素质评价，评价通过后他就可获得技术员（C级）的资格，成为正式员工并上岗。这时，他的工资按照技术员（C级）的标准发放。
该员工正式上岗后，主管会按照技术员（C级）的业绩要求对他进行绩效考核，同时他又可以像试用期那样在主管的指导下或自主选择公司培训部门安排的专业课程培训或公共课程培训，参加相应的培训考核并积累相应的课程学分，如果绩效考核的综合结果和学分符合任职资格和能力素质升级的有关标准要求，他就可以申请技术员（B级）评价，由专家小组按照技术员（B级）的任职资格和能力素质标准对他进行评价，评价通过他就可以获得技术员（B级）职员资格，在技术员（B级）的岗位上工作，工资也随之上调到技术员（B级）的标准；如果能力和绩效评估的综合结果和学分尚达不到任职资格和能力素质升级的要求，该员工就只有留在现有岗位继续努力提升自己或调到更适合他的其他岗位。
依此类推，通过公司培训不断地提升他的专业知识与技能，然后根据任职资格、能力素质标准和绩效要求对其成长与进步进行评价认可，并将评价结果与其任用和薪酬挂钩，这样，就可以激励该员工持续努力，从技术员（B级）到技术员（A级）再到C级助师、B级助师等，一直都有一个不断晋升的空间。当然，他也可以跨级晋升，前提是一定要达到所要晋升的那个级别的任职资格、能力和绩效标准。
因此，科学规范的多通道员工职业晋升设计就可以促使员工从某专业领域的初学者成长为该专业领域的专家。另一方面，如果他的能力和绩效没有进步和发展，他的任职资格等级也可能降下来，工资也相应下调，甚至下岗。
第三节道设计体现双向职业发展
企业对于员工职业晋升管理主要体现在提供条件、设置职业发展通道、给员工发展予以帮助等。企业在员工职业晋升通道的设计过程中发挥着决定性的作用。良好的职业晋升通道设计既有利于企业吸收、培养、稳定优秀人才，又能够最大程度地激发员工工作热情，挖掘员工工作的潜能，并提高员工对企业的忠诚度和对工作的满意度。
员工职业晋升通道的设计体现了双向职业发展，有纵横两个维度：纵向职业发展——晋升与留任；横向职业发展——岗位轮换与流动。
纵向职业通道支撑了整个职业通道的主体框架，事实上，企业一般也比较关注纵向职业通道的设计。纵向职业通道设计的有关内容在前文已详细介绍过了，这里不再赘述。下面着重介绍员工职业晋升通道设计中的横向职业发展模式。
一、横向职业发展通道设计的重要作用
横向职业发展是指员工通过横向的工作轮换或岗位轮换进入一个新的部门或新的工作领域。它虽然在职位级别方面没有变化，但是通过在不同业务或职能领域发展，使工作具有多样性，使员工能够积累更多的工作经验，能够丰富员工的知识和能力。
员工的横向职业发展通道是对纵向职业晋升通道的辅助与补充，它并不是可有可无的，它与纵向职业晋升通道共同构成了立体交叉的完整的员工职业晋升通道，它对整体职业通道起着不可或缺的作用，如图3-6所示
员工职业晋升通道设计（5）
图3-8员工双向职业发展示意图
美国学者库克通过对研究生参加工作后创造力发挥情况的研究，从创造力的角度论证了员工横向职业通道设计的必要性。他指出，工作者参加某一岗位后一般要经历创造力加速增长期(初期，1.5年)、发挥巅峰期(黄金期，1年)、衰减稳定期(尾期，0.5~1.5年)三个阶段，构成一条S型曲线。为保持和激发员工的工作创造力，应及时通过横向职业通道改变工作内容和环境，从而保证在上一条S型曲线结束时，能够再进入下一条S型曲线，保证S型曲线的不间断。
目前，很多企业可能还没有对员工横向职业发展给予足够的重视，特别是对一些知识型员工，并没有给予他们职业发展的特别考虑。而由于技术的进步、管理的科学化，现代企业自身生存能力的不断改变，企业在发展进步、扩张规模、延伸业务领域、实施全球化战略的同时，对知识型员工的需求也越来越迫切。知识型员工一般具有强烈的成就动机，他们工作不仅仅为了赚钱，而很大程度上是为了发挥自己的专长，实现个人的价值，从工作中获得满足感。与普通员工相比，他们更注重自身事业的发展和自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。获得“成就感”，对他们而言，甚至比金钱更为重要，因而他们并不满足被动地完成一般任务，而是喜欢不断地挑战自我，更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看做一种乐趣，一种实现自我价值的方式。
然而，企业从组织管理的角度追求规模与效率，往往把知识型员工看做企业的资源，希望将其固定在某一岗位上，从事相对稳定的工作，从而减少管理成本，以发挥人力资源的规模效益。但由于知识型员工追求专业发展，只是把工作岗位看做发展自己专业能力的平台，因此，长期在单一工作岗位往往容易产生职业倦怠，抵消其他激励措施的作用。
因此，把员工横向职业发展通道的设计作为员工职业晋升通道设计的一部分内容，具有非常重要的作用。
首先，从企业层面看，其有利于员工对多岗位的理解，引导岗位间的配合协作；有利于企业管理团队的建设与后备管理人才的培养，防止管理人才断档；有利于防止形成拉帮结派、搞小团体利益的局面，促进企业文化的升华；有利于企业全面绩效评估与执行力的积聚，形成企业工作的整体性布局；有利于促进企业激励机制的构建，形成员工职业发展通道的系统化格局。
其次，从员工层面看，员工横向发展通道的设计有利于员工个人能力的培养、工作兴趣的提升，以满足员工发展的需要；有利于员工发现个人能力上的优势，挖掘潜能，以避免择岗的盲目性；有利于增强员工对新岗位的胜任能力，增加员工就业的安全感，从而避免被解雇。
最后，从企业和员工的综合层面看，员工横向发展通道的设计有利于企业发现具体岗位所需要的员工，也有利于员工找到自己满意的岗位，通过不断地比较、磨合、双向选择，实现员工与岗位匹配度的合理化，实现员工职业生涯管理的理想化，并最终实现“把合适的员工放在合适的岗位上”这一人力资源管理的重要目标。
二、横向职业发展通道的实施方式
员工职业晋升通道设计（6）
员工的横向职业发展通道主要是通过工作轮换/岗位轮换的方式实现。
岗位轮换简称为轮岗，它主要是指员工在组织中的同一职位水平上从一个岗位(职位)调整到另外一个岗位(职位)。轮岗实施的目的从组织层面上是使员工成为多面手，让员工从不同角度加强对企业的理解，从而使企业随着员工的成熟而快速成熟起来；从员工个人角度看，实施轮岗可以丰富员工的工作经历和经验，以培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。
员工轮岗的实施原则主要应注意以下几点：在时间选择上，应选择员工从事某一岗位的早期阶段，以避免员工在该岗位上停留时间较长而增加惯性与惰性的可能；在对象上应选择中低级别，以降低重要位置员工转岗对企业造成的影响；在岗位上应选择关联职位(如流程上下游的岗位)，以减少岗位间流动的专业壁垒；在周期与范围上要适度控制，过于频繁与规模过宽的员工轮岗必然会增加企业成本，造成冲击。最后需要指出的原则涉及到职业发展停滞的概念，职业发展停滞是指从组织的角度看进一步晋升的可能性很小的职业发展阶段。除非迫不得已，否则无需通过轮岗给轮换对象以晋升的可能性很小的信号，这样会有损其自信心与忠诚度。
员工轮岗的具体实施中，企业可成立专门管理委员会或委托企业现有部门(如人力资源部)负责宏观管理。由其制订轮岗操作制度与轮岗实施细则，调研与论证可轮换岗位和可轮换对象；由其实施轮岗通用性知识培训与岗位适应性训练，以及轮岗的监督、评估与反馈。同时，不同的企业在对员工轮岗的实际操作中，必须针对企业的内外部环境、员工队伍的构成情况及企业发展的阶段性要求、企业发展的战略目标，来确定员工轮岗的具体实施远景规划和近期计划，根据企业的特点具体组织实施。
同时，企业还要不断完善岗位说明书、能力素质模型、绩效考核体系、轮岗制度等一系列政策，作为员工双向职业发展的支持。企业为员工进行职业晋升设计，员工有了明确的职业发展目标，就会主动根据目标找不足，为自己寻找发展机会。
◎案例
张驰原是浙江某公司技术部一名普通的工程师。在该公司实施的工程师“双向”职业发展规划中，一向表现优异的他于2005年7月被核定为工程师高级B档。但是想在管理岗位有所作为的他又转向管理岗位竞聘，并于2006年3月
顺利上岗成为公司研发部副经理。
张驰之所以能转岗成功，与公司2005年以来推行的员工双向职业发展的轮岗制度是分不开的。2005年初，该公司从深化人事、用工、分配制度改革入手，逐步实现由传统人事管理向现代人力资源管理转变，由身份管理向岗位管理转变，努力建立符合现代企业制度要求的以岗位为基础、绩效为依据、能力为导向的人事、用工、分配制度。实施员工“双向”职业发展规划就是这一改革的重要体现。
为了跟上时代发展的步伐，实现整体推进、全面提升全员能力素质的目标，该公司对人力资源管理体系进行了全面的改革，在战略规划上将人才作为公司发展的根本，作为公司发展的动力之源。
在此规划下，工程师作为重要的工作人员，如何才能真正建立一支“有责任、有技术、有利益、有发展”的高级工程师队伍？如何才能真正形成“进得来、出得去、留得住”的用人机制？公司没有回避人事用工内部改革和人力资源等的深层次问题，他们开始了深思和探索。于是2005年下半年，《××公司员工职业发展规划与激励约束机制》出台并付诸实施。
员工职业晋升通道设计（7）
根据这个制度的要求，公司通过工程师职业晋升通道设计与激励约束机制的设计和实践，建设以“引才、用才、育才、留才”为核心的一整套队伍建设机制，以提高干部职工队伍整体素质，切实做到以事业留人、以感情留人、以待遇留人。
而该公司工程师“双向”职业晋升制度则通过统一工程师的任职资格、岗位说明书、工作流程、招聘管理办法、培训管理办法、考核标准、晋升管理办法、档案管理办法等管理制度，通过奖励先进、选拔贤能的方式，建立起有激励、有竞争的工程师职业晋升体系，鼓励技术人员积极向上、多作贡献，全面提升工程师队伍的整体水平。
“双向职业晋升阶梯”把工程师的晋升通道设计成纵向（包括职位通道和级别通道）、横向（轮岗、转岗）两个发展方向，这就为技术人员的职业发展拓展了全新的晋升空间。
纵向发展是晋升结构的主线，即以工程师的任职资格为基础，综合考虑其任职年限、教育程度等个人价值因素，以考核成绩、综合能力素质为重要的参照因素，将工程师划分为三级九档，三级分别为初级、中级、高级，每一级内分A、B、C三档。根据《规划》中设定的条件对工程师进行考核评定，考核合格的则进行晋升，特别优秀的甚至可以跳级。与此同时，工程师的工资奖金也将根据其级别的变动而变动。
横向发展是晋升结构的副线。工程师随着在非管理职位达到高级，各方面素质和能力均得到提高，则有资格参加管理通道的岗位竞聘，往管理岗位晋升。根据晋升档次来设定工程师不同层级享有不同的工资待遇，使职业晋升规划真正发挥作用。
工程师一旦进入了“双向职业发展通道”，就可以根据自己的特长和优势，有针对性地拓展职业生涯。绝大部分工程师专于提升业务能力，愿意长期稳定地从事专业工作，随着其考核成绩和能力素质的提升，有机会从初级上升至高级；而少部分工程师在掌握精湛技术的基础上，有志于从事其他职类的岗位，企业也为其提供了公开、公平、公正的管理岗位竞聘考评，以满足员工在企业发展的要求。
到2008年1月，该公司进行了工程师职称评定工作，有四位表现优异的工程师被评为高级工程师。而在2月举行的管理岗位竞聘中，他们其中的两人走上了其他职类部门副经理的岗位。
该公司的员工职业晋升通道设计最终实现了有能力的员工顺着为他们设计好的“双向职业发展通道”一步步实现自己的价值。
三、职业培训——员工横向职业发展的主推力
现代企业的发展需要员工具备精湛的技术与多元化的能力。特别是生产型员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能，同时要了解本岗位上下游职位的能力要求，甚至要学习与掌握与本岗位相关的边缘性技能，从而既丰富自身的技术内容，增强自己的岗位选择能力、岗位适应能力，也符合现代企业人力资源开发的目标要求，降低了现代企业的人力成本。员工实现一专多能，事实上是拓宽了自身横向职业发展的通道。
职业培训是促进员工更好地进行横向职业发展的主要推动力。无论是生产型员工还是管理型员工，无论是何种岗位层级、知识结构、技能背景的员工，企业都可以用脱岗和在岗培训的形式来实现其一专多能，从而为以后有岗位轮换需要的员工进行知识铺垫、更新与积累。
另外，对所有员工而言，工作内容的增加意味着“增加挑战性与责任”，比如要求完成特殊的项目、在同一工作团队中改变角色、寻找新的服务顾客方式等，都可以被视为同一岗位条件下的能力拓展和不转换岗位的员工横向职业发展。
为员工进行横向职业发展通道设计还包括企业自发性地、宏观地通过企业联盟、集团公司、行业协会/联合会等单位实现员工重新安置就业计划。它实现的是以社会为平台，具有共同行业背景或共同人才素质要求的较大范围内的员工横向职业发展。当然，目前能做到这一点的企业还是极少数，这需要企业具备对员工本人和社会的高度责任感。另外，与企业自身综合能力的高低也有直接的关系。
