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管理文摘-50

 老刻刀 2014-02-22

 

锻造执行力不必舍近求远

我每天到全国各地去给企业做培训,很强烈地意识到,如果企业连最简单的时间观念都做不好,那么其他的管理都是空谈。从日本街头行人走路的速度就可以理解,日本为什么能够在战后以惊人的速度建立经济奇迹。   如果一家企业的领导能每天准时,甚至更早地上班,那他的生活一定是健康的,身体也是健康的,他的行动将带给其他员工,特别是一级主管直接而深入的压力,迫使他们也必须每天准时,甚至更早来上班。要做到如此,那么晚上的生活也必须健康。准时上班将引导整个企业开始注重纪律,重视责任,重视健康的休闲文化,进一步开始重视速度。

 

当问题被定义成机会的时候,一个组织往往会允许和鼓励大量的外部信息,采取更加勇于冒险的行动,导致多方面的积极参与,尝试新的思路和办事程序。

当问题被定义成威胁的时候,一个组织通常会限制新信息的收集和传递,行动趋于紧缩、冻结、僵化和保守,参与决策的人数和参与程度会降低,更加信奉现有的组织体系和惯用程序,对控制机制的应用会更加频繁和严厉。

 

南希·F·凯恩在《品牌的故事》中讲到:“一旦员工以饱满的热情投入到每天的工作当中,他就必然担负起维护公司形象的责任,而对公司的忠诚度也会更加牢固。这种持久力反过来又能帮助公司创建一种更具吸引力的企业文化。

 

培训不可能一蹴而就

我的观点是,一次培训不可能达到很理想的效果,培训效果是在培训过程中逐渐显现的,而且要在日常工作中一步一步跟踪,才可能达到期望效果。所以不可能要求一个培训公司给你的课程包罗万象,事实上也没有必要。还是应该循序渐进,根据员工实际的技能欠缺,同时和公司需求结合,然后做一个好的计划。所以说不是一次就能把所有员工的问题解决,把需要掌握的技能完全掌握了,这是不可能的。即使参加了一个这样的培训,他们在工作中不去实践和应用,效果也不会理想。

 

远东员工实行的是结构工资制,这包括四块,一是保障工资,二是工龄工资,三是岗位工资,四是绩效工资。一天工作下来,员工能很快算出自己能拿多少工资。自然,干劲就足了。

 

一个领导的影响力基本上可以达到三个层面的深度。第一层,别人对你顺从(遵从)。因为你的领导地位,当你下达指令的时候,别人就只能乖乖地去执行;第二层,别人对你有承诺。除了你是领导这个客观存在外,他们还认同你的价值理念和行事作风,从心里愿意执行你的建议;第三层、别人内化你的价值理念。由于你的影响,他们潜移默化地把你的价值观变成了他们自己的价值观,这时,即使你不下达任何指令,他们也会主动地去做他们认为对公司有益、能够帮助实现组织目标的事,这是一个领导可能对他人发生的最深层的影响。

 

雇员所期待的成长感、成就感与归属感,不仅有赖于企业的培训体系、薪酬福利制度、创新激励,还在于有效、透明、对等的沟通。

 

西方尊崇的是规则,而东方人也讲规则,但要加个字,叫潜规则。规则最大的好处是透明,可执行,可预期,可控。而潜规则水很深,很多时候要付出高昂的代价。

东方崇尚圆、柔性,强调灵活性,凡事要变通,予人方便,自己方便,不是铁板一块。大丈夫能屈能伸,这就叫圆,东方人比较擅长这个道。而西方人更崇尚术,即技术、学术,或者更广义地说就是所谓的专业执行能力,或者是把事情做得更好的一整套方法,正确地做正确的事情,六西格玛、平衡计分卡、价值链分析等等,都是把事情做得更好的一整套的方法。西方人在流程方面、管理方面非常擅长。

 

东方人崇尚道。什么是道?道可道,非常道。说不清道不明的东西就是道。道是一生二,二生三,三生万物。道是存在的终极,是一时的极致,是天人合一,是最高境界。东方人比较崇尚把方法变成方法论,把经验上升为概念或理念,这就是道。我们平时常常说求真务实,其实细细想很有道理。

 

西方人求真,东方人务实。所谓求真,其实就是学以致知,务实在我看来就是学以致用。西方思维里有一种难能可贵的思维品质,就是打破沙锅问到底,为学问而学问,凭着自己的真兴趣,凭着爱好探究事物的本源。而东方人比较强调的是务实,讲效益,这个事情要能变成钱,能产生效益,否则就是白说、白做。我们讲中学为体,西学为用。其实仅仅在这么一个层面上,我们的思维深刻性就已打了折扣。

 

但发展学习型组织的条件中,有些地方其实是需要相当程度的个人主义,像愿景的形成,需要从个人的坚定信念开始,才能发展成为共同愿景。高度集体化的文化,便很难产生共同愿景,因为往往会把某人自己的愿景,加诸于所有人身上。

 

兵法千年修,管理一世来

在《曾胡治兵语录》中,带有浓厚的宋明理学的治兵之术占有绝大部分,看来,士气问题是当时军队面临的严重问题,相信政治因素人的因素重于一切的思想,也有充分体现。其中很多属于管理学范围,如带兵之人,第一要才堪治民;第二要不怕死;第三要不急于名利;第四要耐受辛苦。治兵之才,不外公、明、勤,诸如此类。

 

企业文化是领导力的第一推动力

李建志:我目前在国内给一些中国企业讲课中发现:中国人对领导力的定义和世界趋势是不一样的。中国企业的领导者还是更传统地倾向于命令与控制。
  显然,这种陈旧的方式已经跟不上时代,中国企业的领导者应该更加灵活。就我的观察,现在中国领导者身上最缺的几项关键技能,第一就是教练,或者说是辅导
  第二,授权。中国企业的领导者不善于授权,这种不善于授权会影响领导者整个领导能力的发挥。
  第三,愿景能力。领导者能否高瞻远瞩看到未来?这也可以说是一种技能。在具备了这种愿景能力之后,紧接着,如何将愿景执行下去?这又涉及到另一种技能,就是影响力。作为一个领导,正向的影响能力不是强迫别人去做,而是让人心悦诚服地接受你对愿景的设想

 

如何像教练一样带团队

从足球教练的经验来看,企业领导者应该做到以下几点:首先,认可明星的存在,团队中的关键成员往往需要团队领导的认可和支持,这种充满认可和支持的团队氛围离不开领导者的表率作用和引导;其次,强调全局,在认可关键员工存在的同时,团队领导者还必须强调团队是一个整体,并帮助关键员工融入到整个团队中,使那些关键员工了解他们在团队中的位置;再次,制度明确,在明星员工管理方面,除了艺术性的操作外,团队领导还必须制订明确的制度,用来约束和规范每个团队成员的行为。像教练一样带团队,其最终目的就是保证最大限度地发挥每个人的能力,让团队的战斗力大于个人能力的简单加总,而这正是成功的企业必须做到的。

 

民营企业实现良好发展有三个重要前提:良好的团队和创业文化;优质的资源与制度基础;以及较好的产业机会与组织前景。而其中,团队人的能动性则是最活跃的因素。

 

在集团公司内部推行模拟市场实施目标成本管理
   由于近几年集团公司规模扩张和多元化经营,1997年,公司以建立现代企业制度为契机,对原有的生产车间及辅助生产单位改制为独立核算、自负盈亏的分厂,将各单位从以前的成本中心转变为利润中心,模拟法人管理。今年细化成本指标的分解,加大基层单位的责任,同时在工资分配上给予更多的自主权,实行分层管理,较好地增强了企业组织结构的灵活性与适应性。
   改为利润中心后,各分厂每月向集团公司财务处编制资产负债表和损益表,并且各单位的收入与其内部利润挂钩,压力与动力相结合,促使各单位从原先的公司要我做转变为我要做,从关心完成各单项经济指标上升到关心分厂的总体效益,从而明显提高了运行效率,提高了材料利用率,降低了管理费用。实施模拟市场管理后管理者和员工的市场意识、成本观念、效益观念都有较大增强。

 

价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为,每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后 勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。

 

价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

 

波特的价值链理论揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说:消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。

 

一个企业如果没有员工加班,这个企业永远不会成功,不管是微软还是IBM,世界最好的公司一定要有员工加班。郭凡生

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