首席执行官薄睿拓如何计划保持世界最大啤酒公司百威英博的领先地位。  走在圣保罗市（S鉶 Paulo）一家大型超市的过道上，薄睿拓（Carlos Brito）时不时停下脚步，捡拾垃圾——一个纸杯，一把塑料叉——或是把箱装的啤酒拉到货架上靠前的位置，让它们更加显眼。绝大多数高管不会干这类杂活儿。但是，世界最大啤酒公司的首席执行官薄睿拓不同于绝大多数高管。 注重细节是薄睿拓领导百威英博公司（Anheuser-Busch InBev）的一大特点。25年来，经过6次巨型并购，百威英博公司成为拥有庞杂品牌的啤酒巨头。尽管企业规模庞大，他仍然亲手选出前景看好的年轻员工，在他们的职业生涯早期就提拔他们，并亲自欢迎新一期全球管理培训班的每一位学员。在拜访世界各地提供百威英博公司的啤酒的餐馆和食客时，他会走到后台，亲自检查装着空酒瓶的箱子。 这种亲力亲为的风格一直是薄睿拓成功地将世界各地大约200个啤酒品牌整合进百威英博的产品组合的关键。在2008年，圣路易斯市（St. Louis）的百威啤酒（Budweiser）生产商安海斯－布希公司（Anheuser-Busch）与销售收入达235亿美元的英博公司（InBev）合并，改变了整个啤酒行业，创造出世界最大的啤酒厂商。它2012年的营业收入是398亿美元，市值大约为1,600亿美元。更让人印象深刻的是它的盈利能力。在薄睿拓买下安海斯-布希时，分析师们明白，有几个明显的目标可供其初步削减成本。可实际上，他在不断扩大利润率。2012年，公司的息税折旧和摊销前利润（Ebitda）为112亿美元，利润率由2008年的31%提高到39%。（竞争对手SABMiller公司报告的2012年息税折旧和摊销前利润率为23%。）行业出版物《啤酒业日报》（Beer Business Daily）的编辑哈里·舒马赫（Harry Schuhmacher）说：“他们是创造利润和提高利润率的机器。没人能撼动它们。” 这家啤酒生产商的财务业绩赢得了华尔街的高分——股票在过去4年上涨超过150%，同期的标准普尔500指数（S&P 500）只上涨了68%——但是让薄睿拓在《财富》杂志2013年的“高管梦之队”中占有一席之地的，却是他的管理风格。他是真正的全球化商业领袖——一位土生土长的巴西人，管理一家出自纽约、总部却在比利时的公司。他致力于给如今为百威英博工作的24个国家的15万名员工带去统一的文化。管理层无疑希望员工保持低成本，但也追求卓越、速度和透明度：在很多工厂，员工的工作指标被公开张贴出来，供所有人观摩。薄睿拓和其他高级管理人员努力保持与所有人的沟通。他们没有办公室，而是坐在开放式的办公桌旁。业绩最好的员工获得提拔；跟不上的员工就不会干很久。 没有人比薄睿拓更严酷无情。站在圣保罗超市的啤酒购物区，他指出百威英博的百瑞马牌（Brahma）啤酒定价是1.79雷亚尔一罐，而公司在巴西本土的一家主要竞争对手Itaipava的价格是1.49雷亚尔一罐。“这是最近三天的新价格，会伤害到我们。”他说道，看上去明显很不满意。他接着又说：“我们喜欢这种竞争。但这不是说它很友好。”薄睿拓笑里藏刀，即使在谈论肢解竞争对手时，他也时不时地展现笑容和发出笑声。 当然，百威英博的策略一点都不好笑：如果有报价更低的供应商，公司会抛弃原先的长期伙伴；它也提价；为了省钱，它还会在美国生产供应外国的啤酒。尽管薄睿拓削减成本的本事无人可及，但他重振企业的能力仍然受到考验。到目前为止，他还没有重振百威品牌。百威自2001年起就被兄弟品牌百威轻啤（Bud Light）拉下了美国头号啤酒的宝座，至今萎靡不振。在去年出价200亿美元竞购墨西哥的莫德罗集团（Grupo Modelo）时，薄睿拓被迫对反垄断机构做出让步才得到了他的猎物。 由于处于市场领先地位，百威英博公司未来的交易肯定会成为严厉监管审查的对象，这将给公司寻找新的增长点带来压力。尽管如此，分析师们并不认为这位完美的交易者会回避从事更多的交易，特别是小啤酒厂商的股份。他们也不认为薄睿拓将放松他的节俭，尽管公司可压缩成本的地方一年比一年少。他们当然不期望薄睿拓和他的高管们为此道歉。舒马赫说：“这家公司不玩虚的，不讲空话，也不搞魅力攻势。他们觉得这些没有用。”  在1987年，出生于里约热内卢（Rio de Janeiro）的薄睿拓通过朋友的朋友认识了若热·保罗·莱曼（Jorge Paulo Lemann）。当时，他为壳牌石油公司（Shell Oil）工作，斯坦福商学院（Stanford Business School）已经同意招收他，但他读不起。莱曼与合作伙伴在巴西的投资银行加兰蒂亚银行（Banco Garantia）管理一个奖学金项目，该项目为前景看好的、身处职业生涯早期的年轻人提供赞助。莱曼[他后来与人合办了收购了亨氏（Heinz）的3G资本公司（3G Capital）]只提了几个条件：薄睿拓向他们通报他的所见所为；未来如有可能要帮助别人；考虑为他们工作。念完斯坦福后，他去了莱曼与其合作人刚刚收购的一家里约热内卢的酿酒公司百瑞马。 在百瑞马，薄睿拓在莱曼的合作伙伴马塞尔·特莱斯（Marcel Telles）手下工作，学到了削减成本的技巧。莱曼在少有的一次采访中对《财富》杂志说：“我不会称它为巴西人的管理风格。它是由一群巴西人联合造就的，可是坦白地讲，我们照搬了从美国那里学到的大部分东西。”他说高盛集团（Goldman Sachs）和通用电气[GE，在杰克·韦尔奇（Jack Welch）管理的年代]这两家美国公司影响了他的思维。他和合作伙伴管理的培训项目对薄睿拓以及百威英博公司的未来产生了重大影响。公司的拉丁美洲主管若昂·卡斯特罗·内维斯（Jo将近一个世纪以来，百威一直是典型的美国啤酒品牌。在各州的寝室里都挂着它的红白相间的领结图标。那匹长毛大马（Clydesdales，百威广告里的形象——译注）就是这家受人喜爱的圣路易斯市啤酒公司的魔力象征。布希（Busch）家族经营这家公司超过130年，即便在它上市以后。但在本世纪初，美国人喜欢上了红酒和烈酒，公司旗下的Michelob和百威啤酒的销量急剧下滑，股价也陷于停滞。 百威在美国的竞争对手米勒（Miller）和康胜（Coors）已分别被南非的南非酿酒公司（SAB）和加拿大的Molson公司收购。2007年，当这两家巨头组建了合资企业米勒康胜公司（MillerCoors）时，行业已经意识到，安海斯⌒布希作为独立公司的日子不多了。BevMark公司的汤姆·皮尔科（Tom Pirko）说：“我们知道，安海斯-布希肯定会落到薄睿拓手里。”皮尔科为饮料公司首席执行官提供过30多年的咨询服务。安海斯-布希董事会一开始拒绝了薄睿拓的主动收购请求，但最终同意以每股70美元加价售出。当地报纸疯狂叫嚣，极不看好这家比利时的酿酒公司收购美国文化的一部分的前景。在签署协议两天后，薄睿拓在圣路易斯市将新公司的原则告诉员工，将之总结成他和其他高管说到令人作呕的三个流行词语：“梦想，人力，文化”。 在现场听他讲话的人中，有1,400人后来被解雇。薄睿拓还提拔了公司较低层级里的明星员工。这只是他削减22.5亿美元开支的一个方法。他实施了英博的规则。例如，对于飞行时间低于6小时的航班，谁也不准坐公务舱。他的手下也明确提出要论功晋职。戴夫·皮科克（Dave Peacock）当时留任安海斯-布希的总裁，并在公司坚持了三年之久。“薄睿拓最让我尊敬的地方是他说到做到。他就像是林肯，只不过他秃头，个子矮些，还是位巴西人。” 彼得·克雷默（Pete Kraemer）是典型的百威员工（他的哥哥是百威全球首席酿酒师，他的爸爸当过22年首席酿酒师，他本人目前在圣路易斯市担任首席酿酒师。），他赞同薄睿拓的改变。“我过去待在办公室，根本不和任何人说话。新公司拆掉了围墙，大大增强了你对别人的了解。这很神奇。”他回忆道。公司改用英博的航海者工厂优化管理系统（Voyager Plant Optimization），该系统曾让英博在4年内将酿造工艺产生的废物减少了一半。每位员工要选择一项需要改善的特别指标，公司控制室外墙上的写字板上记录下每位工人的改善情况。安海斯⌒布希的首席执行官路易斯·埃德蒙德（Luiz Edmond）说：“总会有人不喜欢这么做，尤其是那些因为历史原因被安排到这里工作的人，这些人工作不上心。我们的流程，我们的系统，容不下这些人。它们不允许你躲在一间舒适的房子里待上一整天。不行！” 唉，没有优化系统能让顾客再次喜欢上你的啤酒。在2001年将老大的宝座让给百威轻啤后，百威在2011年再次下滑，又把老二的位置给了银子弹啤酒（Coors Light）。从2010年到2011年，公司销售额再度大涨，但这是因为价格高企，销量并未增加。薄睿拓喜欢说，他们至少“止住了流血”。销售额虽然不再下滑了，但仍然不增长。确实，整个美国啤酒市场自2008年以来一直在下滑，在2012年有了小幅反弹，发货量仅增长了1%，主要来自精酿啤酒。 美国人的口味已经变得多样化（谁还只买一个牌子的啤酒？），啤酒公司越发需要在营销和新产品推出方面加倍努力。百威英博正在加大营销百威的力度。不过，它最近的努力受到了分析师的嘲笑：它改变了包装，采用八面沙漏形11盎司（约312克）的啤酒罐，象征百威领结状的图标。公司在产品线的扩张上更成功一些。近两年，百威英博先后推出了百威黑冠（Black Crown）、贝克蓝宝石（Sapphire）和百威轻啤劲柠（Lime）的衍生品种Lime-a-Rita、Straw-Ber-Rita，这些品种全部来自圣路易斯市的酿酒实验室。带“Rita”字样的是面向女性营销的果味啤酒，在推出后的一年内表现惊人，销量超过于喜力（Heineken）淡啤的一半。 百威在美国以外表现良好。在中国，这一“啤酒之王”是被当作用于庆典活动的“超溢价”的饮料来营销的，很像时代啤酒在比利时以外的地位。百威占中国总体市场不到2%的份额，但其高价啤酒的销量最大。中国对啤酒的消费呈现爆炸式增长，但百威英博在10年内还看不到最终的回报。自百瑞马时代就为百威英博公司工作的米格尔·帕特里西奥（Miguel Patricio）在担任过4年的中国区总裁后，于2012年成为公司的全球首席营销官。去年3月，帕特里西奥在比利时对一群营销人员说，他认为，无论哪个品牌想在中国站稳脚跟都至少需要5年时间：“我们在百威和哈尔滨（Harbin）啤酒上投下了大赌注。”（后者也是百威英博的一个品牌，在中国是第4大“核心”啤酒品牌。）在2007年，也就是帕特里西奥搬到上海的前一年，薄睿拓曾7次飞到那里，有一次停留了15天。“薄睿拓是我这辈子遇到过的最专注的人。他只谈论问题，从不粉饰。” 帕特里西奥说。  薄睿拓远离家乡，在康涅狄格州待了半年多。他在里约热内卢有房子，在那里出生和念大学。不久前，他带着妻子和四个孩子当中的三个回了趟巴西。可公司也是他的家。薄睿拓每天都穿着牛仔裤和一件蓝色衬衫，衬衫经常绣着百威或是别的百威英博啤酒品牌的标志。他带着一条黄色腕带，上面有“我相信”的字样。这条腕带来自2008年百威英博在韩国举办的一次推广活动。一次在圣保罗早上8点进行的会议上，他打开了一罐百事可乐，和每位销售代表握手。在检查一份写着每位销售代表的本周目标的复杂文件时，他说：“这很符合我们公司的风格，就是这种表格。我们喜欢指标，喜欢大量的数据。” 去年，百威英博家族只是略有扩张，但仍产生成长的烦恼。为消除美国司法部（Department of Justice）对公司以201亿美元收购莫德罗集团的担忧，薄睿拓被迫将墨西哥的彼埃德拉斯内格拉斯酿酒公司（Piedras Negras，该公司生产的啤酒占到莫德罗集团对美销量的60%）卖给了星座公司（Constellation Brands）。被一同卖掉的，还有科罗纳（Corona）和莫德罗啤酒的美国经销权，星座将通过王冠进口公司（Crown Imports）销售这两个品牌。最终，薄睿拓得到了他想要的：莫德罗集团拥有58%的墨西哥啤酒市场份额。考虑到百威英博在巴西（69%）和比利时（56%）的主导地位，它的发展模式已经浮现：公司想主导全球的啤酒供应，一次拿下一个国家。 薄睿拓不只对莫德罗集团这样的大型交易感兴趣。2011年，百威英博收购了芝加哥的精酿啤酒公司Goose Island，2012年又以12亿美元买下多米尼加共和国的多米尼加全国酿酒公司（Cervecería Nacional Dominica）的多数股份。该公司生产总统牌（Presidente）啤酒。百威英博还收购了很多公司的少数股权，这些甚至没有被披露。 薄睿拓还能买些什么？有国际声望的啤酒公司已经所剩无几了。人们会想到吉尼斯（Guinness）啤酒，不过它是帝亚吉欧（Diageo）的。在美国，百威英博公司基本到了极限，市场占有率达46%，如果超过50%，将引起美国司法部震怒。但只要执行得当，有两个改天换地的行动可以考虑。首先，百威英博可以收购它最大的竞争对手SABMillier。这么做肯定会在美国引起监管机构的警觉，但只要它将大部分美国业务剥离，卖给最有可能的买家MolsonCoors公司，就可能行得通。这一并购将给它在海外添加富士达（Fosters）和皮尔森（Pilsner Urquell）等大品牌。其次，薄睿拓可以超越啤酒行业，收购百事公司（PepsiCo.）下属的饮料业务。百威英博公司已经和百事签署了在一些国家的销售合同。这两个行动都会带来比收购安海斯-布希公司或莫德罗集团时更加棘手的法律和财务难题。 如果有谁能让这两个大手笔的任意一个变成现实，那就只有薄睿拓了。顾问皮尔科说：“他足够聪明，足够大胆，他就是那种在适当的时候出现的适当的人。”让一家复杂的巨型企业变得更大有风险，但这位啤酒大王无所畏惧。尽管他坚称他打算聚焦在百威英博公司的已有品牌上，但请不要相信他。用不了多久，薄睿拓又会渴了。（财富中文网） 译者：天逸 相关稿件 |
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