第八章协调学习目标：掌握协调的概念及类型，明确协调的功能和原则；熟悉协调的内容和方法；掌握沟通的概念和重要性，了解沟通的主要类型
和影响沟通的主要障碍；明确冲突的类型和解决冲突的各种方法；第一节协调概述一、协调的涵义与类型（一）协调的涵义
管理中的协调，是指管理者通过一定的手段和方法，对管理活动中各个要素之间的问题和关系进行协商和调节，使之互相配合，从而高效、
步调一致地实现管理目标的活动。协调和指挥指挥是管理者为实现目标而采取各种命令性措施的行为；协调是管理者为实现管理系统各要素
间良好的配合而采取的各种协商、调节性的行为。协调和指挥的区别主要表现在：（1）指挥的直接作用对象是人，即被管理者；而协调不仅
仅是对人，还包括财和物，人是协调对象中最重要的因素。（2）协调是对不统一、不和谐、有偏差之类的现象和情况的处理，其直接目的是改善
各要素间的联系状况，实现各要素的协调一致，密切配合的关系；但指挥并不单纯着眼于改善联系状况，实现良好配合，还包括力量的部署、前进的
方向和方法的选择等内容。（3）指挥可以用于协调，可以具有协调的意义；协调往往可通过指挥得到实现，协调有利于提高指挥的有效性。
（二）协调的必要性?内部磨合外部适应（三）协调的类型1、纵向协调和横向协调。2、内协调与外协调。3、政策协调、事务协调
、人事协调和社会协调二、协调的作用有利于发挥管理系统的整体功能有利于增强组织的内聚力有利于增强组织的活力有利于提高管理
工作效率三、协调的原则统筹全局原则综合平衡原则主次有序原则互相尊重原则民主协商原则求大同存小异原则第二节协
调的内容与方法一、协调的内容1、管理系统外部关系的协调（1）垂直方向的协调（与主管部门）（2）水平方向的协调（客户
、供应商、协作单位、对手、银行、新闻机构、政府机构等）2、管理系统内部关系的协调（1）垂直方向的协调（分权、负责）（2）水
平方向的协调（分工、目标、利益）二、协调的方法1、会议协调法例会合署办公会现场会2、谈话协调法个别谈心协商对话协
调法3、调整协调法调整组织机构调整人员4、心理协调法第三节沟通与冲突管理一、沟通的概念过程与类型（一）
沟通及其过程所谓沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。沟通过程中至
少存在着一个发送者和—个接受者。管理学意义上的沟通是一个复杂的过程：发送者需要向接受者传送
信息或者需要接受者提供信息。发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。将上述符号传递给接受者。接受者接受这些符号。接
受者将这些符号译为特定含义的信息。接受者理解信息的内容。发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。（二）
沟通的重要性1、沟通是协调各部门、各成员、各要素，使组织成为一个整体的凝聚剂2、沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径
3、沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。按照组织系统，沟通可分为正式沟
通和非正式沟通。按照方向，沟通可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。按照是否反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通。按照方法划分，
沟通可分为：口头沟通、书面沟通、非言语沟通、体态语言沟通、语调沟通及电子媒介沟通等。第四节团队建设团队是由两人或两人以
上组成的，并通过人们彼此之间相互影响、相互作用而形成的群体。它是具有共同目标的—种介于组织与个人之间的人群集合体。第五节人
际关系一、人际关系的涵义和作用所谓人际关系，就是人们在共同的实践活动中结成的相互关系的总称。管理者在管理活动中应处理的人际
关系主要有：与上级的关系；与下级的共系；与同事的关系；与系统外部的(包括同行业和不同行业)关系；被管理者之间的关系等等。一、团
队的作用1、保证组织任务的完成。2、满足个人的心理需要。二、团队对个人行为的影响1、社会助长作用2、社会标准化倾向3、
社会从众行为三、正确对待非正式群体（一）非正式团体的优点1、协助工作2、分担领导3、增加稳定4、发泄感情5、制约领
导（二）非正式团体的缺点1、倾向保守2、角色冲突3、滋生谣言4、不良压力（三）正确对待非正式团体1、一分为二2、无
害支持3、目标结合4、为我所用二、有效沟通所谓有效沟通，简单地说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，它表明了
组织对内外噪音的抵抗能力。（一）有效沟通的主要障碍1、个人因素有选择地接受沟通技巧的差异2、人际因素沟通双方的相互
信任信息来源的可靠度（诚实、能力、热情、客观）发送者与接受者之间的相似程度3、结构因素地位差别信息传递链团体规模空间
约束4、技术因素语言或非语言暗示媒介的有效性信息过量（二）如何实现有效沟通：1、明确沟通的重要性，正确对待沟通。
2、培养“听”的艺术。3、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性
。5、建立特别机构定期加强上下级的沟通。6、管理人员可以授命组成非管理工作组；7、加强平行沟通，促进横向交流。三、冲突的
类型及影响（一）冲突的原因1、沟通差异2、结构差异(信息不对称与利益不一致)3、个体差异（二）组织冲突的类型个人
层次的冲突团体层次的冲突组织层次的冲突1、个人层次的冲突（1）个人内心的冲突①双趋冲突②趋避冲突③双避冲突（2）
人际关系冲突2、团体层次的冲突（1）团体内的冲突（2）团体间的冲突①垂直冲突②水平冲突③指挥系统与参谋系统的冲突④
正式系统与非正式系统间的冲突3、组织层次的冲突（三）组织冲突的影响1、对团体内的积极影响（1）团体间的冲突能增加团
体内部的凝聚力。（2）成员关心的重点转移到了工作任务上。（3）容易激发成员的创造性思维，提高创新能力。（4）团体间的冲突会导
致组织变革。2、对团体间的积极影响（1）冲突的结果可以提高组织的效率。（2）组织冲突便于发现问题，以便及时解决问题。3、
对团体内的消极影响（1）冲突会给人一种情绪上的压力，影响其精神健康。（2）冲突加剧时，领导作风会趋向于独裁，民主减少。（3）
当冲突问题不能很好解决时，冲突就意味着一种浪费。（4）冲突容易强化次级目标的内化，导致人们忽视组织的总目标。4、对团体间的消
极影响（1）导致对对方的歪曲的理解。（2）彼此之间产生一定的成见。（3）减少了相互间的交流。（4）对双方的信息传递过程产
生扭曲。四、冲突的管理（一）对待组织冲突的正确态度1、正视冲突的存在。2、分清冲突的性质，区别对待。（二）托马斯的
人际冲突处理模式托马斯的冲突反应模型托马斯根据冲突双方满足自身或对方利益和意愿大小的程度可以分为五种冲突反应模式：竞争（强
制）迁就（克制）合作折衷回避低---------------合作性--------------高高-----坚
持性-----低回避方式：是指不武断、不合作的行为，代表着一种远离冲突、忽视不一致的冲突反应模式。使用回避方式反映出冲突一方对
挫折和精神紧张的逃避与厌恶，行为方式的结果可能淡化矛盾，也可能加剧矛盾。（夫妻吵架）适合采用回避方式的情景有（钓鱼岛）有更重要
的问题需要解决；目前冲突各方没有足够的能力和信息去解决冲突；目前解决没有机会满足自己的利益；与其他问题毫无关系或者是其他问题
的导火索；返回迁就（克制）方式：是指合作但不武断的行为，代表着一种不自私、屈从他人的愿望、追求长远利益的冲突反应模式。使用
迁就方式的冲突一方可能获得社会较高的评价，也有可能被别人认为是软弱可欺的。适合采用迁就方式的情景有：(卖国条约）冲突双方力量对
比极不均衡；认为错在自己；问题对别人来说更重要；为了今后的合作和建立社会信任；返回折衷方式：是指中等程度的武断与合作行为
，代表着一种相互让步的冲突反应模式。冲突一方使用折衷方式只能达到中等水平的满意。常常见于一些谈判、协商之中。适合采用折衷方式
的情景有：时间紧迫时候的权宜之计；双方的力量都强大，仅仅使某一方让步不太可能；目标重要，但是无法达到双赢的结果，过于坚持单方
利益可能导致结果双损；返回竞争方式：是指武断且不合作的行为，代表着一种不赢即输的冲突反应模式。冲突各方使用该方式努力实现自
己的目标而丝毫不理会另一方的利益。适合采用竞争方式的情景有：情况紧急，必须马上行动，先斩后奏；实施一项不受欢迎的措施；认为
自己是完全正确的；反感他人利用自己，对他人起了逆反心理；返回合作方式：是指武断而且合作的行为，代表着一种双赢的冲突反应模式。冲突各方使用该方式试图同时实现双方的最大利益。使用合作方式的各方倾向于把合作看作是对双方都有益的。适合采用合作的情景有：双方具有共同的利益；想通过达到一致获得对方的某种承诺：欲建立持久的良好的关系；（三）解决冲突的办法1、调解法2、互助法3、裁决法4、改组法5、支配法6、拖延法 |
|
