上完这些课，去哪里都抢手

上完这些课，去哪里都抢手 ——3年就出师！麦肯锡新人培训2堂课，让你到哪都抢手    趋势大师大前研一、让IBM起死回生的路．葛斯纳、重建波音公司声誉的CEO詹姆士．麦诺尼、《从A到A+》作者吉姆．柯林斯、新生代管理大师唐纳．萨尔、畅销作家胜间和代……这些人之间有什么共通点？ 他们，全都是麦肯锡的毕业生！ 这个不论实绩或企画力都堪称世界最强的企管顾问公司，同时也是许多产官学名人的「母校」。但其实他们的在职时间，平均只有三至五年！ 为什么这些人离开麦肯锡后，能拥有在不同领域活跃的能力？ 秘密，就在麦肯锡的新人培训。 一生受用的麦肯锡式工作术 平均三到五年。 这是什么数字？这是世界最强的顾问公司—麦肯锡的员工平均在职年数。对于包括我在内的许多麦肯锡毕业生来说，这个在内部流传已久的统计数字，其实是很符合现实的。 以现实状况来说，除非是非常优秀的人，不然工作只有三到五年，就想自行创业，或爬到经营管理阶层，简直就是不可能的事。 但是麦肯锡的毕业生几乎都能在很短的时间内，于各领域中大鸣大放。 为什么他们做得到？ 其中一个秘密，就是他们都曾在麦肯锡（尤其是日本分公司）自创的「新人培训课程」中学到独特的工作术。 但是，这项课程不只是大家印象中的新人培训而已。 新进人员在培训课程结束后，马上就能投身顾问服务的最前线，研究各种议题、磨练「自己找答案的能力」。他们将透过OJT（On the Job Training，实际从工作中所接受的种种训练），逐渐体会麦肯锡式的工作术。 正因为他们拥有「自己找答案的能力」，所以不管工作年资长短，到世界上任何一个地方都能展现杰出的能力，而且得到的评价都是：「真不愧是麦肯锡出身的，好强。」 我想传达的讯息只有一个。不是「麦肯锡新人培训课程的内容或工作术好厉害」，而是「接受过麦肯锡的新人培训后，你能做什么？」以及「为什么你敢这么说？」也就是「然后呢？」和「为什么？」 希望各位不要只把它当成一般的知识学习，而要把它变成自己的「武器」，这一点非常重要。很多人认为麦肯锡的「解决问题技巧」和「逻辑思考」的优异之处在于技术层面，但是空有这些技巧，并无法让你站在第一线工作。 请大家一定要有一个观念：我们不能只学习麦肯锡的「技术」，因为包括身而为人所展现的魅力，以及对工作的态度、面对事物的思考方式等等，也都和「麦肯锡式工作术」息息相关。 体验麦肯锡式思考 在介绍「问题解决技巧」前，先让大家体验一下「麦肯锡式思考」。 下面有两项信息： 「新产品销路好。」 「新产品销路不好。」 请问：哪一项比较重要？ 如果大家翻阅自家公司新产品的销售资料时，满脑子想的都是「嗯，卖得不错」或「怎么卖得这么差」的话，那就要小心了。 因为，这两项信息都没那么重要。 用麦肯锡的话来说，它们都遗漏了「然后呢？」和「为什么？」 新产品的销路好或不好是既成事实，但是背后一定有造成这个事实的「原因」。了解原因之后，接下来还要拟定对策。 正确的思考方式应该是「销路好→因为喜爱该产品的年龄层分布较原先预测广泛→应讨论是否增加生产」，或「销路差→年长族群对该产品的认知度低→必须针对年长族群进行宣传活动」。 不管哪种情况，都必须根据事实采取应对措施。 至少要思考到这个地步，这些讯息才能称得上「信息」，这是我们进麦肯锡之后就不断被灌输的观念。 麦肯锡并不像一般企业一样，设立事业部门（指各有各的特定职掌或业务）。因为公司的政策是「一体化」，把全世界所有的分公司都视为同一个组织在营运。所有分公司同仁共同的使命就是「替客户解决问题」，并提供与顾问费具有同等价值的服务。 所以，即使是进公司不到一年的同仁，我们也要求他必须「比他所负责的客户更了解该业界与相关业务的情况」。 不过，进公司还不满一年的新人是无法投身战场最前线的，因为他还帮不上忙。所以，如同军队的新兵训练，我们有建立一套针对新人所进行的基础教育，希望藉由课程的训练，彻底熟悉麦肯锡式「解决问题技巧」。 我甚至认为，若没有这门训练课程，就没有今天的我。 我希望读完这本书的人，不是只学会逻辑思考和本质性分析，结果变成一个「照本宣科的人」，而是能成为一个「懂得自己找出答案的人」。 第一课：麦肯锡的专业风范 新进员工进入公司后，第一件要做的事，就是参与「新人培训课程」，他们将在课程中学习麦肯锡式「真正的工作术」。 一开始，我们会让新人一边做个案研究，一边进行讨论，然后教他们如何使用逻辑思考，和应用于本质性分析的思考架构。除此之外，新人们还要学习如何整理相关情报（我们称为「资料包」），以及制作图表的方法（简报时一定用得到）等等，整体来说，有点类似MBA课程的浓缩版。 新人除了要学会这些技能，还要学习麦肯锡特有的专业作风，包括麦肯锡最著名的问题解决方法—议题引导，和工作时必须遵循的思考大原则，也就是「方针」。 举例来说，顾客至上主义。 乍听之下，这个观念并没有什么特别。但是在麦肯锡，「顾客至上主义」的意义远超过一般的意涵，它背后还有更厉害的东西，这也是新人必须在培训课程中学会的。 比如，当有人说出「客户在经营上面临瓶颈」这句话时，表示「他已经实际去过客户那边，并亲身感受到对方所面临的困境」，而不只是「从连络窗口得知这个消息」。他必须亲临现场，感受到实际状况后，才有资格说「客户觉得很困扰」。 在麦肯锡，「顾客至上主义」还包含了这样的行动与态度，这正是麦肯锡风格的与众不同之处。 某位资深前辈在麦肯锡刚开始招募社会新鲜人时考进公司，成为研究员。据说，当时的老板大前研一先生只对他说了一句话：「先去现场再说。」 这个指令不是要他去客户的办公室，而是要去基层技术人员所在的现场。 在某个关于运输机械的企画中，他受命调查那些操作运输机的员工平常过着什么样的生活、每天工作的时候都在想些什么。 因此，他拜托客户让他可以近距离接触那些员工，藉此机会问了他们许多问题，范围从平时的业务到职场的人际关系、家庭、人生，得到许多只有在工作现场才听得到的情报。 这是管理顾问收集资料的方法之一，称为访谈调查。但不是隔着桌子面对面的那种，而是「请对方一边做着平时的工作，一边接受访谈」，这是麦肯锡的独门秘技。 访谈如果太过正式，很容易让对方心生防备，发言也会显得拘谨。相对的，贴身采访式的访谈更容易让对方说出真心话。 值得注意的是，麦肯锡不使用二手情报，而是亲临现场、实地走访，用自己的眼睛和耳朵去感受与挖掘问题。我们相信，这样的做法对于深化思考有很大的帮助。 每当我说到这件事，总会有人大感意外：「什么？在麦肯锡工作也要和基层员工搏感情？」很多人不知道，在为数众多的同业中，麦肯锡其实是相当需要卷起袖子、挥汗打拚的公司。 如果你以为麦肯锡的员工都是在设备良好的办公室中工作，或许会对这样的行为感到意外。但麦肯锡提供给客户的，不只是纸上谈兵的分析，而是「能够实际适用于现场，并且在净收益上也能有卓越成效」的价值。换言之，客户最在意的是我们的分析是否有这个价值。若无法亲身体会客户所面临的「瓶颈」，再好的问题解决方案或建议都无用武之地。 以积极态度面对 把顾客摆在第一位的同时，伴随而来就是痛苦的产生。 其实，客户可能也拥有解决问题的能力，但他们委托顾问的目的，无非是希望有人能提出更高明的解决策略，好帮助他们克服眼前的困境。 这也就是为什么管理顾问所面临的课题都特别具有挑战性。正因为问题太难，客户才会大费周章向外部求援，付钱给顾问公司，期待我们能发挥更高的价值，打破目前的僵局。 这也就是为什么我们在新人培训的时候，要不断教导他们：「遇到任何事情绝不能逃避，一定要思考『自己能做什么？』」 不逃避，是我们从一开始就不断强调的观念。到了培训课程的最后阶段，我们会准备一场个案研究讨论会，上场前大家必须备齐资料，而且那些资料的水平必须高到即使直接拿到客户面前也不丢脸的程度。 当然，考虑到新人们都没有经验，所以在提交资料截止日的前一个礼拜，必须全体夜宿办公室，通宵达旦地奋战（不过是新人培训呢），绝对不允许「因为来不及，所以只完成一半」这种事发生。其实，以工作的角度来看，这是理所当然的，工作本来就没有「不做」这个选项。 或许有人觉得，需要做到这个地步吗？以我们的经验来说，如果一开始就能抱着积极态度的话，即使过程有点累人，最后通常还是能达成目标。 相反的，如果一开始就很消极，后来才发现「完全不行，必须再积极一点」，到时候要再重整心情，改用积极态度面对，反而会事倍功半。 专家就是要做到完美 一般来说，顾问公司提交给客户的最终提案，都会收录在一份详细完整的建言书中。但在麦肯锡，我们要求连讨论的过程都必须做到完美。 例如说，某个项目会议预定在一个礼拜后召开，假设你从项目负责人那里接到任务，要整理某个业界现况分析的资料，这时突然发生了另一个始料未及的问题，让你的工作几乎只能完成一半。 一般而言，你只要将这个状况告诉负责人，应该会得到这样的指示：「既然如此，来不及准备的部分就用口头发表，改天再补齐书面资料。」但是，在麦肯锡，即使是会议用的资料，也不准出现「半吊子」的状况。 麦肯锡的观念是：半吊子的资料有什么好讨论的？假设某项工作和A到E五项因素有关，但只准备好B和C的分析资料，在这种状况下进行讨论完全没有意义。总之，任何人都必须在会议开始前，彻底准备好所有相关资料，这样的紧张感在麦肯锡可说是家常便饭。 即使如此，我们面对这样的状况，丝毫没有「惨了，这下得慷慨赴义了」的感觉。 因为我们内心想的不是「怎么办？来不及了！」而是以正面积极的心态思考：「该怎么做才能赶得上？」 当然，光是赶上会议开始的时间仍然不够，质量也要完美无缺。 即使自认准备工作已经做得非常好，还是有可能被上司改得满江红，这种情况太常见了。我刚进公司的时候，新人之间甚至还流传着一则传说：「听说有人把资料拿给大前研一先生后，直接被丢进碎纸机。」总之，麦肯锡对于完美的要求简直到了令人匪夷所思的地步。 大家也许会怀疑，一个进公司还不满一年的人怎么能判断「做到什么程度才叫完美」？ 但是在麦肯锡，没有人会拿这个理由当借口；大家真的都是汗流浃背，拚命找出自己才有的洞见。总之，我们会努力完成一份以独特论点为核心的成果，提交出去，这时候通常是最开心的时刻，而且还能获得周遭人们对自己的赞赏。 这种价值，只有以「完美」为工作目标的人才有办法达成。 第二课：解决问题时必须注意的重点 深入研究如何解决问题时，一定会碰到三个问题—为了谁？做什么？怎么做？ 就当事者的立场来看，就是「我该怎么做？做什么？」这时，你提供的建议必须很明确，而且还要能说服对方。 在商场上，这三个问题就是「把哪些产品与服务，透过什么方法，提供给哪种类型的顾客？」只要这三个问题没弄清楚，就找不到施力点。 令人讶异的是，有不少企业还没弄清楚「为了谁？做什么？怎么做？」之前，就已经决定「先增加客源就对了」「先增加营收就对了」，这些都是不经思考的「假解决问题」。 有时候，假解决问题看起来好像很有效，但效果都只是一时的，真正有效的解决问题，一定要思考「为了谁？做什么？怎么做？」才能从根本去解决。 不要头痛医头，脚痛医脚 有一点要注意，思考应对策略时，千万不要「头痛医头，脚痛医脚」。 比如说，现在有一个状况—A产品的销量降低。如果用「头痛医头、脚痛医脚」的方式思考，就会变成「既然销量降低，增加促销活动就好了」。 这样根本没有思考问题本身的意义与影响。 更深入思考后，或许就会发现，真正的问题在于「A产品的功能在市场上渐渐显得不足」，所以最好把投入A产品的经营资源转换到其他地方，反而能为公司带来成长。 这种解决方式不是为了解决问题而屈服于现实，是把眼光放在未来。 追根究柢，公司的理想目标从来就不是「A产品」，而是如何在未来的市场中持续成长。这时候，只要使用麦肯锡式解决问题技巧或分析架构，就能看见「自己看不见的选项」。 这才是解决问题的价值所在。这些技巧或分析架构的存在，目的就是要看见这些「看不见的可能性」，并且进一步让它现实化。 分清事实和意见 和别人对话的时候，要注意自己思考的状态。 有人曾对我说：「我知道仔细听别人说话很重要，但常常听着听着，就跟着对方的逻辑走，虽然感觉怪怪的，却又说不出哪里怪。」 这些人花了很多力气仔细聆听对方说话，自己却手足无措，不知如何反应，也无法思考。 在麦肯锡，有一个用来对付这种情况的技巧，就是「分解思考」。 这个方法不难，只要一边同意对方的话，一边分解那些话的内容，再归类成「意见」和「事实」就可以了。 分解思考就像「思考的同步口译」一样，想运用自如其实不太容易，但随着经验累积，聆听对方说话的同时，就能在脑中自动分类。 为了达到这个境界，我建议大家从年轻的时候，就尽量接触形形色色的人，养成一边听他们说话，一边把话分解成「意见」和「事实」的习惯。 从「发问」开始 客户该怎么做才能成功？成功的关键是什么？为了达到这个目标，应该做些什么？ 看事情、想事情的时候，一定要不断问自己这些问题。这是还在麦肯锡工作的时候，前辈一直教导我们的。 大家有没有类似的经验？某天一时兴起，想买一部平板计算机。结果，从那一刻起，只要看到平板计算机的广告就目不转睛，上网时也不断寻找平板计算机的相关讯息。 当你对某件事情非常在意，或是充满疑问的时候，信息吸收力和思考能力都会大幅增强。 不过要注意的是，千万不要把「愿望」当成思考的基础。「我想要平板计算机！」的想法只是「愿望」，如果你满脑子都是愿望，就无法冷静检视自己是不是真的需要它，或者这么做有没有坏处。 这个时候，你必须把「愿望」转换成「发问」，也就是把「我想要平板计算机！」转换成「我应该买平板计算机吗？」藉由发问，对愿望展开思考和检视，并让自己做出最正确的判断。 这个方法又称作「议题引导」，用更简单明了的说法，就是「从发问开始」。 日常生活和工作也是，平时就要养成「由发问开始」的习惯，这样一来，即使是处理自己的事情，也能从客观的角度进行判断。 使用各种分析架构时，如果能搭配「从发问开始」的思考方式，解决问题的效果会更加明显。相反的，如果没有先问「该不该做这件事」，光是执着于使用各种逻辑工具处理问题，到最后只会迷失方向，既不知道自己到底想做什么，也对自己的决定没有信心。 问题的核心是什么？ 发问的时候，要注意两个重点。 第一，一句话就要把「问题」说完。 错误的示范就像这样：「现在似乎很流行平板计算机，不过不知道方便在哪里？荧幕的大小也是考虑的选项之一，但最重要的是我会使用吗？真不知道该选哪个，要选朋友推荐的机种？还是要等下一波新机出来再买？」 这种问题根本让人搞不清楚到底想问什么。 无法一言以蔽之的问题，会因为焦点不集中而分散思考的力量，即使勉强找出答案，也让人提不起劲采取行动。 当问题过于复杂、无法抓住重点，就表示这个问题并未触及真正的核心。 第二，怎样才能掌握「问题的核心」？ 方法其实有很多，最简单的就是发问时，一并思考「最重要的是什么？」 例如，拜访客户前，先在电车中厘清发问重点：「接下来要拜访A公司。对他们来说，最重要的事情是什么？」 掌握发问重点的练习方法还有很多，比如每看完一本书，就问自己：「如果用一句话总结这本书的内容，该怎么说？」这个方法的效果也很好。 能不能掌握发问重点，和问题问得好不好有关。商场上的往来也是如此，对客户提问的质量，将影响是否能掌握客户「真正的问题」。 别忘了用大格局看事情 用全球化视野思考事物已经是老生常谈了。麦肯锡向来采取「一体化」政策，将全世界的各个分公司都视为同一组织运作，所以比起其他公司，身在其中的员工更容易拥有全球化、大格局的思考。 或许是受益于这种政策的缘故，在耳濡目染之下，我们习惯思考的时候要跳脱国家或地区的框架。 大前研一先生曾经负责对关西地区的大规模项目提出建议，我当时也有帮忙。他以格拉斯哥（苏格兰最大的城市）和新加坡为例，建议不要把关西地区视为日本国内的一部分，而是试着把它当成如中国之类的亚洲国家。我听到这个想法时，大吃一惊。 大前先生对我们说： 「换个方向看日本地图。」 一般而言，如果以日本为中心，日本的上面是中国大陆，左边是亚洲各国。我们早已习惯从这个方向看地图。 但是，如果换个方向，从中国或亚洲各国看日本，你会发现，日本是同时离这些国家最近的地方。也就是说，关西地区离亚洲各国非常近，所以不能光考虑日本国内的市场，思考发展计划的时候，一定要连同中国或亚洲市场一并纳入。 这也是以大格局观看事物的一个好例子。 这个想法甚至有可能延伸出新的商业模式：企业不一定要在日本成功后，才拓展国外市场，也可以先在国外市场成功后，再回到日本布局。 套用在个人身上，假使你在目前的工作遇到瓶颈，索性到国外发展，或许也是一个不错的选择。 书籍资料  书名：麦肯锡新人培训7堂课：上完这些课，去哪里都抢手     作者：大嶋祥誉     大嶋祥誉 Senju Human Design Works社长。上智大学外文系毕业，并取得美国杜克大学福科商学院（Fuqua School of Business）MBA学位、美国芝加哥大学人文科学硕士学位。曾任职于麦肯锡、美世顾问公司（William M. Mercer）、惠悦企管顾问公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所……等企业。2002年独立创业，目前从事高阶主管教练、组织改造，以及人才育成顾问服务。