企业骨干——管理者

 

 

       

 

 

1、  卓越的管理者

2、  管理者的管理机能

3、  管理人员职务分析法

4、  管理者自我启发法

5、  主管人员应学习之技术

6、  管理循环

 

一、卓越的管理者

    你的工作大部分要由你的部属来宪成，你的责任就是要训练你的部属与你一样，具有更强的工作能力与责任感。

    老子曾有句名言：“治大国若烹小鲜”，他的意思是说治理大国虽然千头万绪，但只要能懂得治国之道（管理能力）就象烹小鲜一样，轻松自如。

    一个企业（或一个部门）在不断扩张时，在未有良好的管理制度及一群具有管理能力之管理人员时，往往造成的象无头苍蝇，管理人员像个救火队员，顾此失彼，疲于奔命。

    卓越管理者之特质

    美国盖洛普民意测验机构，曾做过统计调查，对卓越的经营管理人士进行自我评鉴，归纳如下特点：

    1、充分的自信心。

    2、关怀别人。

    3、坚韧不拔的个性。

    4、专精的专业知识。

    5、丰富的知识。

    6、沟通力。

    7、创新力。

    8、判断力。

    9、决断力。

    10、执行为。

    11、领导力。

    12、机运。

    其中前十一项，我们可以靠个人不断的学习来提升个人的能力，至于“机运”，你具备了多少能力（条件），当有好机运来临，你才能去掌握他。

    如何成为一个优秀的管理者，日本田边经营作了更贴切的归纳：

    1、具有现职专精的工作技术。

    2、精通各种管理方法。

    3、重视教育训练。

    4、精于工作改善。

    5、良好的工作关系。

    6、具有函养的领导风格。

    多年来在国内的工作经验，笔者认为一个卓越经营管理者除了具备卓越的经营管理技术外，更应具备如下之要件：

    1、须具有企业认同感。

    2、须具有强烈成本观念。

    3、须具有整体作战的团队意识。

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※    一个怕负责任（没担当）的经营者，管理者    ※

※    他往往会失掉负更大责任的机会              ※

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二、管理者的管理机能

1、计划机能（Planning）

a、确定工作方针。

b、掌握有关事实问题。

c、以5W2H法进行准备。

d、拟定实施方案。

2、组织机能（Organijing）

a、将目的，任务加以分析。

b、必要的职责及运作方法加以设定。

c、建立架构，作成组织图表及工作职掌表。

d、选定人员。

3、训练机能（Training)

a、正式就职前之职前训练。

b、工作中之在职加强训练。

4、控制机能（Controlling）

    控制的目的在于确保计划的执行，以达成工作预定的目标，控制的方法是衡量工作成果及矫正工作偏差，衡量的方法是建立衡量的管理工具。

5、调整机能（Action）

a、与有关人员磋商。

b、拟定调整方法。

c、依一定的计划方针进行。

三、管理人员职务分析法

    1、将自身应亲自执行的“实行责任”罗列出来。

    2、将交给部属执行而自己督导的“督导责任”列出来。

    3、上两项依目的、方针、检讨有无必要调整。

    4、有无阶段性新增加的工作。

    5、将上述列出来之工作加以分类，并加以整理。

      a、定期，非定期。

      b、性质相同。

      c、关连性。

      d、工作之难易。

    6、根据工作原则予检讨。

a、实行责任有无可转成督导责任的，反之有无督导责任可转成实行责任的。

b、配置予部属的工作应考量在其权限及应具备的能力。

c、每日工作负荷是否恰当。

    7、基本工作之外临时性之交办事项或阶段性特别任务。

    有些管理人员习惯于做自己“专长”的工作，而往往会把整体管理的活动忽略掉了，是否如此，自己也可做个诊断，把每天每个时程的工作记录下来，一段时间以后加以归纳并分析，你每天的“实行责任”与“督导责任”的时间比例如何，在管理活动里，主要讲的应是规划活动（Plan）控制活动（control）及改善措施活动（Action）。

四、管理者的自我启发法

1、首先要有冯藉自己的力量，把自己锻练成器的“企图心”。

2、人性中有一种习惯成事实的倾向，就是我们经常想着去做，依照想法去做就慢慢的习惯化，就能达到实现。

3、让自己具有使命感，有了使命感就会面临更多的挑战，经常性的挑战就会得到更多的智慧与经验，那就是成功的本钱。

4、确定工作目标后，应拟订具体的工作方法，并把时程加以规划，经常性追踪检视。

5、时常勉励自己，为了达成工作目标，每天应有充电时间。

6、养成做记录的习惯，是有效管理自己的入门。

7、能力不如他人，如能确立更积极的人生，却也可以成为自我启发的推动力，因为能力不是捡来的。

8、启示：

    社会人在离开学校求学生涯踏人社会后，如何利用学校所学为基础，进而比别人更有效率地习技求知，这就是决定他是否能出人头地，爬得更高更快的关键因素。技术与知识均要有时间与空间来累积，重要的是你如何去做。就如同学习太极拳，刚开始是依样画葫芦，进而提升至姿态自然优美，然后力道绵绵不绝，发之予无形，最后达到隔体传力，自创招式的境界。

    日本汉学大师安冈正笃生平力倡学问四个阶段：

    （一）藏：努力留下所学的内容。

    （二）修：加以消化，蕴藏予体内。

    （三）息：慢慢的加以熟练，你所学的学问（技术，知识）也能象呼吸一样运用自如。

    （四）游：中国人所谓“优游自适”，在管理上也可以说致于艺术化的境界。

 

 

 

 

 

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※             经验十智慧干决心           ※

※      是冲破难局，达成目标的关键所在    ※

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五、初阶主管日常管理要点

1、上班前

＊应提前15-30分钟到厂。

＊先检视部门环境卫生。

＊查看当日早上使用备料状况。

＊当日生产计划再确认。

＊机台故障排除确认。

2、上班后

＊早会（可保留）。

＊确认有无临时缺勤人员。

＊临时缺勤人员人力调整。

＊有否新手，工作指导。

＊人员服装、仪容管理。

＊借出及借入人员的定位。

3、上班中

＊检视机器、工具是否正常使用及保养。

＊作业中人力不平衡时有无即时处理或请求上级支援。

＊有无依照生产计划之进度。

＊查看每位下属的工作有无未依照标准作业。

＊制程中，确认产品品质。

＊品检员不良品查看，并追踪原因改善。

＊有无人员工作情绪不稳定，应予协助。

＊有无产品堆积情况，应予即时处理。

＊随时准备4小时内之生产（人员、机器、工具、物料、作业标准）。

＊生产环境随时保持流畅。

＊报表、图表查看。

4、下班前

＊上级指示及下属反应之问题应当日处理。

＊次日工作预做准备。

＊应保留思考时间(人员任用、工作指导、推动事项、改善工作)

＊下班前应检视部门内工作环境及安全事项。

＊查看当日工作目标达成状况

    初阶主管，主要是督导性工作，经常性检查部门内的状况，并依状况采取必要的措施。

初阶主管相当的比率是从基层员工升任，基层员工主要是固定性工作，升任上来后，假如缺乏管理上的训练，就不易抓住工作重点，上面的日常管理要点可以提供使其能尽速进入管理工作。

 

六、主管人员应学习之技术

    一个主管人员应具备：

（一）作业技术（Operational skill）

（二）管理技术（Managerial skill）

（三）人际技术（Human relationship skill）

（四）理念性技术（Conceptual skill）

    任何的技术均是由多学、多问、多想、多听、然后多做，逐步累积，形成经验所至。

1、作业技术（专业技术）

     所谓作业技术系指从事某一特定项目之工作，对其工作之了解，操作及熟练度而言。如外科医生之于开刀技术，销售人员之于行销技术，机器操作人员之于操作技术。

    在今天事事讲求专业化的时代里，这是绝大多数的人必须具备的一类技术，尤其现代的科学管理，讲求的是专业的分工，再加以有效的整合，在企业界推行的种种的专业训练与在职训练，大部分以训练员工的专业技术为主。

    一个成功的管理人员，在其专业领域上，至少须具备一到二项的专业技术，再加上其管理与领导能力，才易成功。

    不同的企业，各有其不同的专业技术，然而我们大致可以将其归纳为五大机能别。

（一）生产（Production）

    生产机能包括现场操作、生产计划与控制（存货控制），运输，采购品管，生产技术…等。

（二）行销（Marketing）

    行销机能包括：产品设计、价格定位、通路设计、售后服务…

（三）财务（Finance）

    财务包括普通会计、成本会计、出纳、预算及控制、财务管理。

（四）人事（Personnel）

    人事包括扩资、招募、训练、考核、公共关系、工业安全、员工福利…

（五）研究发展（R＆D）

    包括产品开发、市场开发、技术开发。

2、管理技术

    经常在企业内会有如此的现象：某一个很优秀的操作工或技术员被提升为管理人员后，结果是带不动部属，最后落得不得不离开这个企业，使得企业失去了一位优秀的员工，的确，要成为一个优秀的领导者或管理者，不只在专业技术要有所修持外，更需要具备管理技术方能顺利地领导他人。

    前向所提一般将管理者的管理功能分为五大类即：计划、组织、训练、调整、控制。管理机能为一个经营管理人员日常工作中运作的精髓，管理人员应力求精通，并能灵活运用，后面章节将陆续予以展开，并加以沦述。

3、人际技术

    有些人从来不主动与人打招呼，脸上没有笑容，与朋友相处缺乏礼貌，这样的人，很难有良好的人际关系。人际关系是个人最大的成功资源，有朋友、同事及客户的支持，是个人工作或事业顺利的重要因素。

                        人际关系

            （努力+机运）=成功的机率

            （ 1 + 1 ）⁰ = 1

            （ 1 + 1 ）¹ = 2

            （ l + 1 ）² = 4

    管理者的工作大部分要靠别人来完成，除了利用你的权力与能力来达成工作目标，再融入人际技术加以运作，更能发挥事半功倍之效。

    一个管理者在组织上面有主管，旁边有同僚或其他部门，下面有部属，的确一个高明的管理者，他不光是会运用部属，更懂得运用同僚及其上司。

    在生产工厂有一个普遍的现象，生产主管经常对品管部门的挑剔提出抱怨，殊不知品管人员是协助生产主管在控制产品品质，应该感激才对呀！

    培养人际技术：

1、日常树立管理威望（以身作则，以能服人）。

    2、乐于帮助他人，关怀他人。

    3、多参加企业活动。

    4、与人相处，不妨带点傻气，不要过于计较。

    5、言辞幽默。

    6、主动与你周边的人问候。

    7、记住对方姓名，可拉近距离。

    8、不道人之长短，不任意批评别人。

    9、互相提供知识、资讯给好朋友。

    10、好朋友介绍给好朋友，好东西与好朋友分革。

4、理念技术

    经营管理理念指引着企业运作方针，一个高层经营者有正确的经营理念，久而久之往往会塑造成企业的一种特殊文化，一个管理人员会因理念上的偏差，形成一种个人的作风。企业文化与管理作风同属无形的东西，但是，它会规范一个企业在无形中朝某一方向运作，良者蒸蒸日上，恶者每况愈下，不能不慎。

    理念，它不是一天形成，要靠时间与空间不断的累积，也可说是智慧与经验的结晶。

    下面提供一些方法：

    1、多看书，尤其是名人传记。

    2、多听专家演讲会或讲习会。

    3、多观摩一流企业，了解其经营管理方法。

    4、多了解统计分析资料。

    有企业文化为模式，经营理念为方针，透过策略性的思考来规划公司的竞争策略。领导者在经营理念的指引下，冯藉着精明的策略，依公司规章、制度执行各种战术性的管理行动。这才配称有效的、整体的、新时代的管理、领导与经营。

 

 

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※     能够为企业创造财富，更能积极负起社会   ※

※     责任，才是一个企业家。                 ※

※     一个高明的经营者①造就企业人才         ※

※                     ②创造员工前程         ※

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（一）管理者技术提升历程

    一个管理者依自己的条件、性向、志趣、努力及机运的各种组合，经由初级，中级以至于高阶管理者，甚而最高管理阶层，前面所提的四种技术的演变历程如下表：

 

技术 重要度 阶层	作业技术	管理技术	人际技术	理念技术
初   阶 （组长，领班）	●	▲	▲	□
中   阶 （课长，经理）	▲	●	●	▲
高   阶 （总经理、      董事长）	□	●	●	●

 

    ● 很重要      ▲ 重要       □ 不重要

 

 

 

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※   有将才，更要有将风，才能培养领袖气质。 ※

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（二）管理者自我诊断

    医生看病，一定得先诊断，了解病况，再分析病因，才能准确下药，下的药能对症，才有机会药到病除。

    一个管理者，每天忙忙碌碌，甚至机械式的工作，忙得很辛苦，这不是病，而是“能力”不足。一个人得先具备一定的条件（能力）才能赋予他一定的责任（工作），否则他是无法承担的，产生的结果是压力过重，工作成果不佳。

    试想一个只能扛50公斤的人，你怎能要他每天去扛80公斤呢？

    自领班到总经理均是管理者，每个不同的职务，有不同的能力，这些能力即是前面介绍的1、专业技术能力2、管理技术能力3、人际技术能力4、理念技术能力，而要具备这些能力就得勤于修练。

    后面附表“管理人员自我诊断表”（见下表）曾经试过无数的管理人员做自我评鉴，有人把分数打得高。应该是对自己有信心，不是坏事，但也有部分的人，把标准订得高，给的分就偏低，更是可喜的事。

不管你给自己如何评价，主要还是抓住表内各项目，有方向，有目标，有做法的修练，使自己成为真正的企业强将。

 

管理人员自我诊断表

姓名：                职称：                日期：

项次	项       目	评      核	得分
1	对本职的专业知识	□卓越□优□尚可□差□很差
2	对下属有否采取激励措施	□卓越□优□尚可□差□很差
3	对下属经常做教育训练	□卓越□优□尚可□差□很差
4	自己经常充实，以求能力提升	□卓越□优□尚可□差□很差
5	下达的工作指示，是否经努力可达成	□卓越□优□尚可□差□很差
6	对于工作是否经周详的计划及准备	□卓越□优□尚可□差□很差
7	乐观进取，愿与部属解决私人问题	□卓越□优□尚可□差□很差
8	是否不断培养下属能力，并委以权限	□卓越□优□尚可□差□很差
9	考核部属是否公正，公平	□卓越□优□尚可□差□很差
10	部属的成果，是否有负最后责任的想法	□卓越□优□尚可□差□很差
11	是否不断地发现问题，解决问题，预防问题	□卓越□优□尚可□差□很差
12	于工作中与下属相处，有无过于随便	□卓越□优□尚可□差□很差
13	是否乐于接受下属的建议	□卓越□优□尚可□差□很差
14	对下属反应的事情，是否即时处理，并协助消除困难	□卓越□优□尚可□差□很差
15	是否易情绪用事，在众人面前责骂下属	□卓越□优□尚可□差□很差
16	是否喜欢阿谀迎合，不听正言	□卓越□优□尚可□差□很差
17	每日有无充分的时间做思考性工作	□卓越□优□尚可□差□很差
18	是否时时想到工作改善，创新工作	□卓越□优□尚可□差□很差
19	与其他部门是否易于协调配合	□卓越□优□尚可□差□很差
20	判断与处理问题是否大局着想	□卓越□优□尚可□差□很差
21	决定事情模棱两可或犹疑不决	□卓越□优□尚可□差□很差
22	日常管理工作是否做好控制，并做回馈矫正	□卓越□优□尚可□差□很差
23	是否经常考虑降低成本	□卓越□优□尚可□差□很差
24	对上司交办工作是否经充分思考再工作展开	□卓越□优□尚可□差□很差
25	是否视工作为一种磨炼与自我挑战	□卓越□优□尚可□差□很差
	合          计

七、管理循环

    人往高处爬，低阶管理者期望能成为中阶、高阶管理人员，高阶管理人员期望着企业不断的壮大，不断扩充，一个企业要能够生生不息，管理者的管理能力更是要“永无休止”，不断磨练，不断挑战。

        P→D→C→A

                    它是一种很科学的管理程序，又称“管理循环”。

P    Plan计划

    ①要认清目的，即计划项目、计划目标。

    ②要充分掌握与计划有关的事项。

    ③现状分析。

    ④以5W2H法从事思考。

    ⑤属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用。

    ⑥做成实施方案及实施时间。

    ⑦可分阶段性，但要有连贯性。

    ⑧应有数据可衡量及成果评估。

D    Do执行

    ①依计划实施方案进行。

    ②实施前之准备工作。

    ③其它部门之协力合作。

    ④过程中如有异常应即时处置。

C    Check查核

    ①执行过程资料回馈。

    ②检讨结果。

A    Action处置

    ①检讨结果与原计划比较。

    ②再利用鱼骨图法分析。

    ③修订下次计划。

    管理循环PDCA它是周而复始，永不停止。“学无止境”，管理的工作也是无止境的。

    管理循环已形成近代企业管理不可缺的工具，研发、人事、财务、行销、生产、品质、物料、成本、任何一项管理工作，如力求改善，均可带人使用。例：

    P：降低产品不良率

    ①现状不良率：2.0％。

    ②目标降低到1.5％（降幅0.5％）

    ③将现状2.0％不良率予“柏拉图”分析。

④重要少数不良项目使用“龟骨图法”分析，找出“重要

  少数”不良项目。

    ⑤拟订改善方案（4M法）。

    ⑥准备改善之前置工作并计划时程。（表7-7-1）

    ⑦分配工作。

    ⑧制订控制方法。

    ⑨执行人员训练。

    D

    ①依计划方案实施。

    ②日常性管理。

    ③报表或图表反馈。

    C

    ①依报表或图表查核结果。

    A

    ①未达到目标时，利用“鱼骨法再分析，是否改善措施要修订。

    ②再衔接Plan。

    （例）某一个企业，本年度的营业销售额计6，500万元，希望次年度能够提升30％，达8，450万元，要达此一目标应采取哪些措施？

    1、Plan

    计划目标8，450万元，每个月=8，450万元÷12＝704万元应先检视现有状况：

      a.产品竞争力（Produts）。

      b.促销方法（Promotion）       行销能力

      c.销售渠道（Place）

      d.销售价格（Price）

      e.管理能力（Management）

      f.机器负荷力（Machine）       生产能力

      g.人员能力（Manpower）

      h.材料供应力（Material）

    依据上面的各项分析，拟订计划（Plan）做法，并做成计划控制表。

    如：产品竞争力应提升产品研发及加强品质管制；机器负荷不足时，应增加工程瓶颈机器。

    2、Do

    按上面拟订的计划进行工作。

    3、Check

依照每个月分配的营业额加以结果确认推图是否达成，如未达成再进一步使用鱼骨图加以分析主要原因。

 

 

          d    c     b     a

 

                                    销售额未达成

 

       h     g     f     e

 

    先分析是行销能力还是生产能力，再进行单项分析。

4、Action

    分析出来的原因，加以对策突破。

    执行（DO）的结果跟检查（CHECK）后与原计划有差距，究其原因通常是：

    （1）对计划的工作、事先未进行现状分析。

    （2）计划目标不当。

    （3）计划做法不当。

    （4）未依计划充分准备。

    （5）未依计划做彻底执行。

    （6）执行过程中未有效控制。

    这些可能的原因应加予逐项分析，进行修正措施，再进行新一轮的循环。

    以上PDCA一直循环，新的阶段又有新的目标。

________计划控制表（表7-7-1）

制成：                                                                 日期：

项次

项    目

具 体 内 容

责任者

检查者

日  程  计  划

备注