买手模式案例分享：唯品会

日前，唯品会发布2013年业绩数据显示，其已连续5个季度持续盈利，并刺激在美股价飙涨，市值两年增50倍，一度逼近百亿美元。这一轮上涨也使其成为继腾讯、百度和360后中国第四大互联网上市公司。
    在众多电商仍在亏损中苦苦挣扎时，为何能够实现盈利？从当初两个温州商人走到一起创业，过程中商业模式的迷航折返，唯品会的成长过程中，有哪些不为人知的故事？以红杉资本为代表的投资人进入前后，公司商业模式发生了怎样的变迁？当初流血上市的它，何以实现股价2400%的暴涨，背后又是怎样的逻辑？温商触网1990年，土生土长的温州人沈亚，从原上海铁道学院（现已并入同济大学）拿到他的结业证书。像他的温州亲友们那样，年轻的沈亚投身到经商大潮。他最初的创业项目是做电池的代理业务，一步步进阶直至拿下所有一线电池品牌在浙南地区的代理权。从渠道端尝到甜头后，沈亚逐渐走向上游，自建电池厂，涉足电池的出口业务。同样来自温州商人家庭的洪晓波，在8岁那年随家人移民法国，读完大学后开始创业。当沈亚接触起外贸生意时，洪晓波也在寻觅通讯和贸易领域的商机。1990年代末期，两位分别住在亚欧大陆东西两端的温州商人，开始了他们的交集：沈亚在广州经营进出口贸易公司，协调国内通讯厂商，组织货源；洪晓波则在巴黎郊区的奥贝维埃创办了欧洲太平洋分销公司（Société Europe Pacifique Distribution），负责欧洲的渠道和代理。

    在互联网消费还未兴起的时代，这对生意搭档就不断往返在从品牌拿货到渠道营销的基本商业路径上。通信外贸的生意做起来之后，喜欢拥抱新事物的洪晓波和勤学踏实的沈亚不安于现状，把目光瞄向下一处战场。2007年，沈亚报名参加长江商学院EMBA项目，并拉上洪晓波，后者从法国归航入读同一班级。在这个中国商人的重要聚点，他们希望得到人脉、开拓眼界，更重要的是，为新的创业项目找到一种合适的商业模式。进入商学院之初，沈亚和洪晓波只有一个模糊的方向：电子商务。从传统行业出身，沈亚的电商储备近于零。

    这一年，他以“几乎抱着计算机睡觉”的毅力，恶补各类电商知识。商学院的同学给了沈亚和洪晓波很多启发，一位企业家建议洪晓波多利用国外的资源和信息，尝试国内还没有的商业模式。而另外一些同学帮忙推荐了不少电商案例，其中包括法国Vente Privee的奢侈品限时抢购。Vente Privee的模式正中洪晓波下怀。在法国生活的洪太太是这家网站的忠实粉丝，她常在早上七点，顾不上吃早餐，准时坐在电脑抢购奢侈品。

    太太的行为让洪晓波充满好奇，到底是有什么魔力让她如此着迷？洪晓波发现，这家网站的特点就是囊括了各类世界名牌，并且在限定的时间内推出折扣，供用户抢购。两位创业搭档决定模仿Vente Privee，从奢侈品闪购开始做电商。三位EMBA同学以天使投资支持了他们的想法，五人凑齐约3000万人民币创办唯品会。

    其中，法派集团CEO彭星和赫基国际集团董事局主席、欧时力总裁徐宇均为温州商人，在品牌服饰界颇有名气。当唯品会在电商圈名不见经传时，这次创业只是被看作温州人抱团做项目的普通例子。用彭星的话说，“温州人创业，朋友一起投钱是再正常不过的事情”。但正是此时，唯品会已从创始股东层面，埋下与服装品牌商打交道的伏笔，与先后创业的凡客和其他互联网出身的电商有着不同的基因。

    迷航折返2008年12月，唯品会在广州信义会馆成立。在很多人的最初印象中，唯品会是一家售卖奢侈品的电商网站。但实际上，这个定位在唯品会创立后仅仅三月，就被沈亚和洪晓波果断放弃。洪晓波后来承认，当看到圈内朋友纷纷在国外扫货的情况，他有一种“中国奢侈品市场很大”的感觉。他和沈亚亲自飞往欧洲，与品牌商谈判采货。最早登上唯品会的都是这类折扣奢侈品，均价在1000元以上。但上线当月，唯品会只卖出18单，大部分甚至来自沈亚和洪晓波的朋友。由于采用买断模式，大量从欧洲买来的奢侈品堆积在仓库里。颓势持续到第三月仍不见好转。他们发现，唯品会过早地定位在了一个尚未被消费者接受的领域，即便有购买欲望和能力的人，也不容易信赖被“折扣”过的商品。

    两人迅速决定，往人们“买得起”的大众时尚品牌调头，面向一二线城市普通消费者，以至更远的具有基本消费能力的人群。奢侈品仅仅被保留为其中一个频道。采购链从欧洲转回国内，唯品会开始了一段与国内服装品牌商辗转打交道的历程。洪晓波曾回忆，品牌商没听过唯品会的名字，不懂限时抢购的概念，电话、上门，唯品会的初始团队“求爷爷告奶奶地约人家谈”。为了不让网页开天窗，他们暂时沿用了买断模式，自费购买货品，打折之后放到网站上卖。所幸还有徐宇和彭星两位股东提供的支持，多次用自有服饰品牌，给唯品会解决供货问题。

    起步总是艰难，2009年年底，唯品会积累起了300个品牌供应商资源。而这一年，唯品会的纯收入为280万美元。与唯品会有着多年交情的移动电商公司买卖宝CEO张小玮评价，相比传统电商，唯品会“船小好调头”，在企业很小的时候就进行了业务调整，没有过重的包袱，才能轻装前行。库存良机2009年开始酝酿，到2012年集中爆发的服装业库存危机，或许是促成唯品会腾飞的最大结构性因素。4万亿大规模投资，在2009年前后，短期内催生了很多行业的快速增长。一批企业在乐观之中，扩充产品线、增加规模，其中也包括大批的服装企业。

    另有数据显示，国内的女装市场大概拥有10000亿人民币的体量，男装约为5000亿人民币，此外，童装等其他类别亦有5000亿人民币。而库存是服装行业的核心问题：即便在美国，成熟的服装品牌卖完一个季度后，还有20%的存货。并且，一个品牌从设计、采购、生产、流通的时间很长，一般需要12-18个月，漫长的周期意味着库存的持续。伴随着经济不景气的情况，还没从产能扩大的乐观情绪中走出来的服企，发现原本就存在的库存问题被进一步放大。而这正是唯品会的机会。对于寻求库存倾销渠道的服装品牌商来说，唯品会是不错的合作伙伴之一。

    首先，唯品会的限时特卖营造了商品的稀缺性，刺激了消费者的购买欲望；而折扣价让三四线城市居民能够接触到平时无法通过实体商家购买的品牌；渠道下沉带来的长尾用户支撑了唯品会上的规模消费。在唯品会的定义中，一线城市为北上广深，四城市的销售额约13%，二三线为省级和地级市，占比60%，县级市和乡镇是第四线，约占20%多。并且，在限时特卖模式下，品牌上线时间不会超过五天，不会因过度折扣而影响品牌本身的价值。

    以华南地区一家知名服企为例，一年以前的库存放在类似唯品会这类电商平台销售，用天猫发售网络正价新品，再由银泰网等百货类电商解决掉另一部分过季服装——线上的销售量约占其全部库存的20%。尽管唯品会在减轻库存压力方面对服装品牌商确有帮助，但双方合作的深度还取决于品牌商自身的库存特色，如果服饰品牌款多量少，库存量分散，不利于做唯品会闪购形式的倾销。此外，唯品会的佣金如果过高或者折扣过低，使得品牌商的利润空间狭窄，也会影响合作的热情。
目前，唯品会的合作品牌已经超过5000家。通过内部的品牌定级和频道设置，唯品会对这些品牌进行了分层。

    按销售额计，所有的品牌被分为A+到D的数个层级。大部分低端小品牌通过团购频道消化，主频道特卖会上则集中了三千多个品牌，其中有1000家左右B+以上评级的好品牌。唯品会与大部分品牌合作方的框架合同一年一签，在年初的时候规划好上线的次数。通常能够卖出50%以上，剩下的一部分则退换给商家，有效地降低了唯品会方面承担的风险。但这一策略对中小品牌较为奏效，而对于耐克、阿迪达斯等强势品牌无法退货，奢侈品更是如此。
    买手国际观点：
    电商的标准是有效构建平台品牌资源，无论你是采用哪种方式操作，平台品牌本身所含的价值就是交易。所以，在众多为电商品牌进行突围式的策略中，把平台品牌与货品本身绑定，才是最好的模式，因为平台品牌的本身是让消费者在第一时间产生有效的联想，这种联想就是我们常说的消费定位。
唯品会的这些做法，起初并没有去设定什么模式，就好像在创业中的大多数一样，所有好的商业模式均是摸索出来的。所以，在采买中，降低风险，在产品中注重质量与正品，而在服务上做好平台品牌应当做的承诺与事情，那么，就有了自然而然的成功。其实，从唯品会的成功来看，其就是买手模式利用资源，调配资源的平台品牌创新，是对买手模式最好的一种实践。