赢家和输家:诱人的数字经济机遇

 如今，不少公司已经看到了互联网、宽带联接和低成本计算的巨大潜力，并迅速采取行动，希望抓住数字经济的机遇。于是，越来越多的公司有了自己的数字经理。他们中的许多人拥有丰富的工作经验和足够的掌控能力，可以帮助所在公司最终挫败对数字化不太了解的竞争对手。

    然而，有些经理不想学习数字化方面的知识。他们认为，数字化不外乎是提供网络广播、网上订购办公用品，以及为销售人员提供黑莓手机等移动数字装备，而自己的公司早已具备所有互联网因素。结果，这些经理只见局部，他们将错过增加价值的重要新机遇。他们对数字经济的看法是短视的，这很有可能使他们的企业处于能力更强、更懂技术的竞争对手的威胁之下。

    诱人的数字经济机遇

    埃森哲曾经在1999年发表了《电子经济：它的到来比你想象的要晚》一文，开始勾勒未来数字经济的大致框架和最终可能。当时，不少将互联网视为一时狂热的经理都嘲笑了我们的"天真"。然而，8年后的事实证明，他们是错误的。

    赢家和输家

    "旧"经济和"新"经济中都有赢家和输家。过度自夸的在线交易公司和大手大脚投资的网上零售商都狠狠地跌了跤--Chemdex和Webvan公司的破产就是如此。而迅速行动，利用数字经济的某些"旧经济"公司就非常成功，例如，工业分销商Grainger公司和英国的杂货商特易购公司。

    确实，许多传统企业已经抓住了数字机遇。公司网站现在是潜在投资者、新客户和新员工的第一个接触点。在线零售企业尽管只是全部零售企业的一小部分，但正在稳步增加：美国的调查数字表明，2005年的电子商务销售额超过了860亿美元，比2004年增加了近25%。客户在线咨询产品信息、与销售代表在网上联系，以及近乎实时地跟踪订货与运输都已是很平常的事了。

    在核心运营方面，许多基本的日常工作现在变得更迅速、更准确，成本也更低廉。如今，大部分大型企业都实行了电子采购。接受欧盟产业电子化研究机构调研的10大行业部门的公司中，至少有40%在进行网上采购。现在，制造商通过宽带网来交换工程图表和规格。沃尔玛等零售商则为制造商实时提供在售货物的最新情况。

    同时，在后台部门，许多大型企业的人力资源部门正在使用企业内部网，员工在该网上可以管理自己的退休储蓄计划和医疗福利。在线管理电子收据、员工支出和设备租赁在大部分财务部门已成为日常工作。从产品更新换代，广告活动成本跟踪到报价和佣金计算，营销与销售部门已经基本实现了数字化。

    并购专家利用虚拟"交易室"来加速对收购目标的尽职调查，而且信息技术部门正迅速配置有助于改善资产管理和削减成本的软件(例如，惠普公司正在利用自己的工具，将分布在全球的85个数据中心合并为6个，还可以通过互联网对其进行远程管理)。

    网络效应

    我们1999年描述的许多数字经济要素如今都已在很大程度上发挥了作用。以易趣为代表，网络效应为参与者所带来的价值、参与者总数都呈几何级数增长。从航班预订到自助打印登机牌，旅游业越来越网络化了。尽管理论中"完全"信息的概念在现实世界中永远无法实现，但越来越多的购车者在购车之前都已掌握了经销商价格、选择成本、融资计划等全部信息。有的人甚至干脆不去经销店，直接在网上购车。

    新的商业价值

    如果企业在短时间内就发展得这么快，为什么还要为数字经济这样的小事而烦恼呢?因为它绝不是小事。实际上，数字经济最有影响力的方面尚待充分开发。它受到新商业价值的4个关键推动力的影响。

    1、低成本的标准数据通信

    互联网已经非常接近全球通信媒介的理想。宽带互联网服务日益普及，并且在世界许多地方已成为一种普遍能支付得起的服务。Forrester公司的研究称，约30%的北美家庭在使用宽带，而芬兰和韩国等一些国家的宽带使用率更高。

    2、低成本计算

    以当今的价格，买台个人电脑几乎不用计划，而且存储芯片的成本如此低廉，有望成为真正的日用品。主机计算成本每年下跌20%，运行Unix服务器的成本每年下降18%。

    3、热切且懂技术的用户群

    互联网的使用早已不是新鲜事物，也不再是技术精英的专利。使用互联网的北美人接近70%，三分之一强的欧洲人也在使用互联网。手机的使用在许多市场已近饱和，而且似乎每个人都有黑莓手机或iPod。从全球来看，对如今的青少年来说，掌握这些技术知识已是第二天性。

    4、更加强大、灵活的工具

    1999年，信息技术工具已经非常强大，不管是硬件还是软件都如此。如今，信息技术可以利用高度灵活的，以服务为导向的架构以及许多网络工具，以便开发和管理应用程序，更充分地利用现有系统，以及管理服务器和台式电脑等资产。

    重估基本原理

    将这4个因素结合起来可以使用户(无论是作为客户还是作为员工)更多地接受数字经济行动，并且形成一个繁荣的、每个人都能支付得起的技术平台以推进并支持这些行动。那么，为什么许多经理仍然只是在某一方面取得了成功，而没有大获全胜呢?解释这种情况的一种方法是：按价值创造的顺序排列，审视3种不同类型的数字经济。

    梳理当前流程，削减成本

    典型范例包括网上生成的航班登机牌、订单状态在线跟踪以及手机电子邮件提示。由于所有这些都有助于控制成本，当然也都能增加价值。但是基本工作流程并没有改变。因此，尽管它们已被数字化，但这并不意味着它们会被列入股东大会的议程。

    企业间协作

    企业间协作包括2个或多个企业共享的广泛业务流程，这往往要利用网络。典型范例包括向外包合伙人传递工程资料文件，制造商、客户及供应商之间共享的库存资料等。例如，世界最大的移动设备制造商诺基亚便不断与客户和供应商交换供需资料，以增加其在价值链中的价值。尽管这些方法仍有很大的潜力待挖掘，但核心交易和价值主张与数字化之前相比大致是一样的。

    将部分或全部价值链拆开重组

    在这一层次，经理们会重新评估独立运营的必要性。在许多情况下，他们能够利用数字经济工具对部分长期在内部进行的业务实行外包。汽车行业就是一个很好的例子：过去汽车企业都是高度垂直生产，现在大部分汽车制造企业专门从事设计、营销和最后组装，而不是制造。另一个例子是戴尔公司，这家公司始于价值链设计，并利用该模式赶超老牌竞争对手，引发了整个计算机行业中产品价格的不断降低。

    许多企业领导人认为其企业已经充分数字化，可见他们仍停留在"梳理当前流程，削减成本"的层面。他们将很难看到数字工具如何帮助他们的企业更有效地合作，更难理解为何要将其价值链拆开重建。

    重新定义价值链

    了解了交易成本易变的本质，情况就更清楚了。1937年经济学家罗纳德·科斯在他那篇产生巨大影响的文章《公司的本质》中，首次提出了他的新思想：大众市场和企业层级是当时独立经济体之间昂贵的协作与业务交易的结果。他的结论是："拥有"兼顾供应链上游和下游的企业成本会更便宜。

    摩托罗拉就是个很好的例子，该公司近年来极大地改变了垂直融合度，并对产品组合进行了重大改变。2006年4月，该公司将汽车电子产品集团卖给了欧陆公司。在此2年前，当摩托罗拉开始重组时，公司将半导体部门独立出来，以便专注于通信产品。对摩托罗拉这样一个从其名称就能看出与汽车业有长久联系的公司来说，这次出售极具震撼性。此后，该公司又通过收购明基丹麦研发中心获得产品开发人员来加强创新能力。

    鉴于我们刚刚讨论的经济形势的变化，许多公司可能会从类似的自我审视中受益。

    在银行业，一波接一波的合并让10大商业银行几乎掌握了近一半的美国银行资产。与此同时，数字经济也给小银行带来了新机遇，它们可以在客户关系和品牌方面进行竞争，而不必在资产方面竞争。为什么会是这样的呢?因为它们现在可以很容易、很安全地将后端运营交给第3方服务商。在银行业，规模大不再是绝对优势。

    同时，增加横向融合--往往是通过收购完成，已成为数字经济中更具吸引力的企业战略。看看VF公司--这个Wrangler、JansSport和North Face等著名服装品牌的拥有者，通过不断收购有吸引力的服装商标，VF通过提高其在供应链及其它运营领域的效率，给予股东丰厚的回报。

    另一种尚未普及的现象是对知识产权和实物资产关系的分类处理。这可能会促成新的价值主张，并且可能还会推动行业重组。当前的企业负责人正直接利用这一点，并以新的方式利用外部公司和独立设计师。以宝洁公司为例，该公司利用其"联系与开发(Connect+Develop)"计划来提高其全球技术合伙人网络的创新能力。它有专门的网站使潜在技术合伙人可以在线提交观点，还可以搜索特定的宝洁技术等等。

    我们撰写"电子经济"一文9年来，发生了很多变化。但是许多经理仍没有改变他们的思想，没有跟上时代。经济学人信息部(EIU)的调查表明，只有52%的公司定期跟踪竞争技术举措，只有40%的公司不断向董事会介绍新技术和新威胁。

    许多经理面临的挑战是进行思考并采取行动，而不是简单地利用数字工具来降低当前业务流程的成本。他们必须认识到其工作环境已经摆脱了过去对价值链和企业界限的定义。他们必须花时间设想颠覆性的创新将产生的后果，这些颠覆有些是他们能够驾驭的，有些则是必须规避的。

    这些挑战必须尽快应对。因此与以往相比，现在的商业周期更短、更不稳定，市场份额更加分散，利润空间更易受攻击。