|
|
| 8人力资源管理 |
|
|
|
|
美、日跨国公司的经验美国跨国公司的经验日本跨国公司的经验美国跨国公司的经验：激励海外经理的政策与措施1.对当地的管理人员和其他从
业人员采取不同的待遇2.采用提高工作和奖金的方法，鼓励劳动积极和技术革新者3.重视改善公司派出人员及其家属的生活条件美国跨国
公司的经验：海外子公司人员的待遇派出管理人员的工资待遇按公司全球性统一制度办理根据东道国的生活水准、风险大小、生活环境好坏
等因素给予适当补助根据当地情况，按基本工资的一定比例，发社交费按基本工资的20—25%，发给海外供职的一般津贴按基本工资的2
5%，发给地区津贴按基本工资的10—15%，发给特别津贴美国跨国公司的经验：当地人员的培养与管理为培养当地的管理
者，公司在当地招募人才，进行职前培训和在职培训，有时还将他们送到总部培训。对于有能力工作和有发展前途的人才，让他们获得与美国人同等
的晋升机会日本跨国公司的经验：激励海外经理的政策与措施1、外派经理：安排适当的工作，使他们从工作中得到满足强调责任感重
视开拓精神公司与派出人员保持紧密联系注重忠诚和生活保证提高工资与奖金日本跨国公司的经验：激励海外经理的政策与措施2
当地管理人员安排适当的工作，使他们从工作中得到满足提高工资和奖金强调责任感送他们去日本进修注重忠诚和生活保证日本跨
国公司的经验：当地经理人员的培养和管理送他们到日本进修按照标准，量才使用进行在职培训提高工资，奖励掌握新知识、新技术者
按能力和兴趣，调整他们的工作给予较高的待遇聘请管理人才日本跨国公司的经验：派出人员回国后的安排工作安排，视派出人员的具体
情况而定，没有特别的规定在海外供职期间，工资级别和奖金按资格制度，正常上升派出人员回国后，一般不回到原工作岗位，主要安排在海
外业务部门国际人力资源管理国际企业管理人员的招聘与选拔国际企业管理人员的培训与开发国际企业人员管理的绩效评估国际企业人员
管理的报酬国际企业人员管理的回国安排美、日跨国公司的经验案例1A企业人力资源管理案例2IBM、方正为何胜败迥异？杨
国安：缺乏国际化人才掣肘中国企业“走出去”_经济_央视网央视网2012年09月12日天津报道)2012年夏季达沃斯9月11-1
3日在天津举行，会议主题为“塑造未来经济”。央视网专访到中欧国际工商学院人力资源与组织管理研究中心主任杨国安。缺乏国际化人才
成为当前中国企业“走出去”的阻碍。中国在某些方面缺乏人才，尤其是高端技术人才和管理人才。中国的快速发展造成有经验的人才短缺，企业抢
来抢去，所以这类人供不应求。这也代表了普遍发展中国家的状况。现在中国很多企业“走出去”，当他们走出去的时候，人才就更加欠缺，
更需要依赖一些具备国际视野和全球管理能力的人才。因此对于国内，我们缺少高端技术人才和中高级主管，对于国外则缺少国际化人才。培
养人才的方向在中层，引进国外的优秀人才，通过三五年来锻炼，多参与外面的投资，对于培养人才十分关键。企业需要自己培养人才，比如韩国的
三星电子，全球化做得非常优秀，因为其每一年都派高潜力人才到重要的市场发展，等公司需要的时候，再派他们出去。因此国际化人才需要培养和
储备。国际化人才放眼看看我们的四周，不论是成功穿梭在世界各地的跨国公司的职业经理人，还是潇洒斡旋在世界舞台上的政治家、外交官，
不论他们的个性、学历、经历如何不同，但我们都能发现或感觉到在他们身上有一个共同的特点，那就是——国际化人。这些国际化人大多受过良好
的高学历的教育，多数出国留过学，有很强的外语沟通能力，对世界政治、经济、文化、历史有较深入地了解，精通某一方面的专业知识与业务，常
常是政治家与专家、老板与教授集于一身。他们的足迹遍布世界各地，他们的眼光是国际化的，他们的价值观念是国际化的，他们的知识结构是国际
化的，他们所受的教育培训是国际化的，他们的活动空间、范围也是国际化的。不久前，海南一家国际旅行社准备开拓日本旅游市场，向全国公开
招聘一位日本部经理，条件是大学旅游管理专业本科以上学历，曾留学日本或是精通日语，有开拓国际旅游市场的实践经验等，在条件之后，开出的
薪金也非常地丰厚，基本年薪不少于二十万。这样丰厚的条件，照理应聘的人很多，其结果是报名人数不到10人，而最后录取数为零。“在民族
品牌走出国门成为国际品牌的进程中，人才是关键，而本公司现在最缺的就是国际化的人才。”华旗资讯的总裁冯军招聘员工时感慨颇深地说。
与此同时，明基董事长李焜耀放弃并购西门子后如是说，“此次并购失败，人才资源不够是其中非常重要的影响因素。至于今后主要的挑战，国际化
人才是一个大的挑战。”而身兼TTE高级顾问的中欧管理学教授杨国安，还不得不当起了TCL的高级猎头，“华人企业国际化的最大难题，在
于缺少国际化人才。”据1997年的一次调查显示：辽宁省市厅级领导干部熟练掌握一门外语的仅有66人，占市厅级干部总数的4.4%，有
1年以上在国外学习和工作经历的仅有16人，占1%。其中14个市党政班子中只有2人有在国外学习、工作一年以上的经历。国际化人才具
有专业技术或管理经营经验与技能强烈的创新欲望具有复合型的知识结构熟练掌握1-2门外语熟练应用网络技术或电脑进行商务管理与沟
通了解并善于运用国际经济贸易活动的规则与惯例设立综合性的教育培训课程现代科学技术高度分化又高度综合，综合占主导趋势，因此，
我们的教育、培训必须及时调整学科门类结构，注意学科交叉渗透，更新教学内容，培养具有综合能力的通才或通才基础上的专才。其中学习外语
是走向国际社会的必要条件，因此必须强化外语的培训，获得外语交往的能力。联想培养国际化人才有三大计划一是继任者计划，致力于将高
潜质人才培养成高成就的人才；二是Top100名，挑选具有高素质的人才作为集团骨干培养；三是国际轮岗计划。派送中国员工去国外任职
和参与管理，让中国员工与其它不同文化背景的员工及客户在各方面增进理解沟通和交流，开拓中国本地人才的国际化视野。在这样的人才培
养机制下，陈绍鹏、杨元庆等在企业各部门得到了很好的锻炼，迅速成长为企业的精英人才。国际企业管理人员的招聘与选拔国际企业海外管
理人员的来源国际企业选拔海外管理人员的标准海外经理的选拔与企业国际化发展的阶段海外经理的困境不愿意被外派高失败率
10-40%低绩效高成本3-4倍美国企业失败的原因配偶或家庭成员不能适应当地的环境本人不能适应当地的环境本人的个
性和性格任务过重业务不熟激励不够海外经理的来源按照国籍划分：母国公民东道国公民第三国公民按照时间长短划分：短
期外派人员职业外派人员（国际骨干）母国公民，即来自于跨国公司注册国的公民，从本国公民中选派海外子公司经理的优点是：他们熟悉
公司的目标、战略和管理程序他们往往比东道国居民更有管理知识和经验他们与总部的联系紧密，对公司更忠诚他们作为公司的代理人，有利
于加强对海外子公司及其生产经营活动的控制母国公民担任海外经理的优点母国公民担任海外经理的缺点他们不能适应东道国政治、经济、文
化和社会生活，难以对生产经营活动作出正确的判断和决策公司用于选拔、培训海外子公司经理的费用高，而且还要负担这些经理及其家属在海外
生活的大量开支选派本国公民作为海外子公司经理及其他重要职务，可能引起东道国民族主义情绪和国有化的压力，形成政治风险生活环境的改
变会影响到海外子公司经理的工作热情和积极性东道国公民担任子公司总经理的优点东道国公民，即来自海外子公司所在国的公民，选择东道
国的公民出任海外子公司的经理或其他重要职务的优点是：没有语言障碍，熟悉经营环境，能够透彻的领悟当地的经营之道维持他们正常工作和
家庭生活的费用低能为子公司中的当地人提供晋升和实现自我价值的机会，激发他们的责任感和工作热情可缓和东道国民族主义情绪和国有化政
治压力，改善子公司外部经营环境东道国公民担任海外经理的缺点他们对公司的目标、战略和管理程序缺乏了解，不利于公司控制子公司的生产
经营活动他们与总部人员的联系较少，缺乏忠诚减少母国公民到海外供职的机会他们偏向民族利益，不利于实现公司全球利润最大化第三
国公民担任海外经理的优点选择面广，容易发现既有较好的管理知识和经验，又能适应子公司所在国的经营环境的人选作为职业型的国际经理，
他们较少民族偏见，能被跨国公司和东道国政府同时接受选择、培训第三国公民作为子公司经理的成本和费用相对母国公民较低第三国公民担
任海外经理的缺点选拔第三国公民担任子公司总经理受制于东道国与第三国的政治、外交关系东道国公民把第三国公民视为影响他们谋取子公司
重要职务的障碍，因而抱有不合作的态度国际企业选拔海外管理人员的标准技术与管理技能技术技能行政/领导技能社交能力沟通能
力文化容忍力和接受力适应新的环境的能力等国际化动力是否愿意外派及对外派区域是否感兴趣对国际任务的责任感及职业发展阶段是否
吻合家庭状况配偶是否愿意、交际能力以及职业目标子女的教育问题语言技能国际企业选拔海外管理人员的方法按重要性依次为：面
谈评估中心推荐个人资料标准测试工作样本海外子公司经理来源与企业国际化阶段生产经营国际化所处的阶段初始阶段早期生产
阶段生产工序标准化阶段产品多样化与区域分散化阶段全球性生产经营合理化阶段公司组织结构的变化产品出口部出口部或国际业务部
国际业务部全球性产品或区域组织结构全球性混合型或矩阵式组织结构海外子公司经理的主要来源东道国公民母国公民东道国公民
母国或第三国公民东道国公民企业国际化发展的阶段与海外经理的来源在生产经营国际化所处的阶段，公司主要通过产品出口进入目标
市场，东道国公民最了解当地市场，常被选为销售子公司经理早期生产阶段，东道国公民技术水平较低，缺乏生产管理经验，公司大多选派本国人
员出任子公司经理生产标准化阶段，东道国公民已能掌握产品生产技术和管理，常被选为子公司经理产品多样化与区域分散化阶段，产品开发的
技术和区域环境的适应性对公司的全球竞争十分重要，公司更多选择本国人员或第三国国民出任子公司经理全球性生产经营合理化阶段，公司在全
球范围内优化资源配置，降低成本。此时，重大决策权在总部，而日常生产经营活动则是标准化的，公司倾向选素质好的东道国公民负责子公司。
国际企业管理人员的培训与开发国际企业管理人员的培训内容国际企业管理人员的培训方式国际企业管理人员的培训强度国际企业管理
人员的培训内容明确工作任务熟悉工作环境公司情况介绍文化敏感性和适应性培训语言培训技术业务及管理能力的培训对女经理进行
专门的培训国际企业管理人员的培训方式旅行、与东道国人士交流等授课、录象、阅读等模拟、个案研究等语言培训等国际企业管理
人员的培训强度低强度4-20小时适合短期任务、相似文化中强度20-60小时高强度160小时以上适合长期任务
、相异文化国际企业管理人员的绩效评估国际企业管理人员的绩效评估困难国际企业管理人员的评估做法国际企业管理人员的绩效评估
困难战略目标（如海尔）不可比的数据环境多变缺乏沟通当地文化国际企业管理人员的评估做法考虑战略目标（如窗口作用）调
整评估标准多渠道、多目标领导、沟通、团队、谈判等国际企业管理人员的报酬一.资产负债表法：使外派人员在东道国的购买力与母国相等，是一种按母国标准的方法底薪+国外服务津贴（10-20%）+艰苦条件津贴+税收超出部分的补贴+弥补生活成本差异的补贴（如住房、子女教育、汽车、度假、安家费等）国际企业管理人员的报酬二.基于东道国的支付标准三.全球支付标准用于国际骨干类似与资产负债表法，但不保证母国标准考核绩效国际企业管理人员的回国安排一.回国人员的高流动率25-50%二.“逆文化”冲击三.办法：利用回国人员的信息和经验建立帮助外派人员的小组提供母国信息提供培训解决生活困难 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
