|
【小参推荐语】应粉丝需求，阳光城2年业绩翻10倍的6张王牌，应该说前3张是外部经营牌，而后3张是内部管理牌，在阳光城总裁陈凯看来，房地产行业没有秘密，要想做得比其他企业更好，就得靠管理。那么阳光城的管理有什么特色了？ 第4张牌：“扁平化+青年近卫军”的团队建设战略 流程5级变3级，砍掉副总与冗余秘书 在陈凯看来，很多小企业的管理与组织架构往往很复杂，因为小企业很容易把自己当大企业来做，设置很多部门，甚至有秘书处、办公厅等出现，而像世界500强的大企业，反倒没有诸如办公厅的部门；另一方面，家族化企业为了内部监督和洞察风险，往往设置很多干活少、监督多的副总，这些副总往往是老板的亲戚或家乡人。 陈凯空降阳光城后，就力推扁平化管理，将整个管理层级和流程从5级压缩为3级，在组织和人员上“做减法”，削掉了副总和团队中可能搭便车的岗位或是人员，大幅度提升了运营汇报和管理的效率。即使后勤服务人员，陈凯也要求精简，目前整个阳光城集团的前台、后台、秘书、行政经理、车队司机加起来只有5人，这5人高效支撑着近100人的组织运转。 谈到为何取消副总这个岗位时，陈凯讲了一个生动例子：“我加入阳光城后，到一个地区公司听总经理办公会议，部门经理上来放了一个PPT，讲完了，突然有一个人挪到前面说，总裁，我补充两句。后来我才弄明白，他是分管这个部门的公司副总，活都是部门经理干的，下一线也是部门经理去，副总基本就坐在办公室，等部门经理PPT写完后他就看一眼，发言是部门经理，干活也是部门经理，最后总结就是公司副总。这种格局肯定不行，分管副总要不然自己跳下去当部门经理，要不就另外找工作。为什么呢？因为你远离一线又不干活，相比之下你的薪水远远高于部门经理，因此，我取消了副总这个岗位，让那些真正做事的人指挥一线的战斗，否则肯定会凝聚风险。” 79年出生的总经理有5个 选人上，阳光城大力招聘“青年近卫军”，最好靠近35岁左右的人，当然前提是能力素质合适。在阳光城，1979年出生的总经理有五个，1976年出生的有五个，还有个80后的总经理。 为何选择“青年近卫军”？陈凯表示：“年轻人思想更容易统一，也更容易接受像我这种69年的思想灌输，让我去改变一个69年或者59年人的思想跟着我一起跑，把他过去在大公司的理念扭转过来，会很有难度或是周期太长。并且年轻人的家庭负担相对不太重，而激情、体力和精力又足够，最简单一件事，开会，开4~8个小时，过程中喝水、休息的时间很少，还要发表意见，这其实是一个强度很大的工作，年纪大可能身体就撑不住了。” 另外，阳光城也并非要求所有员工都是“青年近卫军”，比如阳光城也会在工程、质量等岗位配置经验丰富、年龄较大的员工，最终搭配组合干活。 A股上市房企最高激励力度 扁平化使企业高层对外部市场的判断和行动更快，信息流通、服务响应和决策落地的效率也更高，但随着规模的增长，扁平化管理的幅度和难度都在增大，你得什么都知道，并迅速做出判断，这就对管理者要求很高了。但这不要紧，一则青年近卫军们往往更有敢打敢拼的实力和持续学习的动力，能迅速学习成长起来；二则扁平化后，可以少设置一些部门，少请一些人，这不仅可以给管理者和员工更高的工资、奖金和股权激励，也可以更好的提高执行力，所谓一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝就是这个道理。在陈凯看来：“人本身不是成本问题，人多了才是成本问题，阳光城用人更倾向于精英导向。”相对于总成本，阳光城追求的是人均产值，要求人均产值突破3000万，只有人均产值高了，人才薪酬才有持续上涨空间。 除薪酬提升之外，阳光城于2012年通过了股票期权计划，向92名管理人员授予了4875万份股票期权，授予对象占员工总数的10.27%，授予期权总量占当时公司总股本的9.1%，激励力度在A股上市房企中处于最高。阳光城相信每个人都有理想，阳光城是靠理想和梦想把高端人才聚在一起，大家有更多的发展空间，有前景，有成功机会，最终大家干活的强度就会大不一样。 第5张牌：“信息对称+评价到位”的管理战略 1信息对称：家族或中小房企也容易信息不对称 不越级汇报和指挥 信息不对称的问题，就好比太监文化，你做任何事，都有人盯着你，不用你汇报太监已经放鸽子上面都知道了，甚至越过你进行指挥，这种越级指挥、越级汇报、打小报告，让整个管理团队不可能安心“打仗”，这种状态对组织执行力和企业文化是硬伤。如果你是一个高管，你的公司就一定要解决信息对称的问题，但很多信息不对称的源头往往在老板。老板的性格决定企业文化，但作为职业经理人，也可以从企业健康发展出发，主动影响企业和老板。 业务底朝天 为什么政府领导的秘书、司机比一般科长都牛，核心在于他能过滤信息，领导很多事自己先不说而让秘书传。在阳光城，陈凯作为总裁，没有配秘书，开会的PPT都是自己写。信息全面、及时、准确对于企业很重要，比如龙湖很多做信息化的人员到别的公司都能做运营总经理，为什么呢？陈凯认为负责IT，就等于占有了企业经营和运营的数据，占据了核心业务信息，他能够让业务执行和信息完全对称起来，能够让公司和老板在数据基础上进行科学决策。 第一步，为了让关键业务信息和公文适当透明。阳光城上线了成本与销售收支双线业务系统、门户OA等公文制度发布和审批系统，以及微信等新媒体平台……通过这些信息化平台，有效整合和规范了数据与信息，并通过内网、邮件及手机移动平台发送给管理团队，支持24小时在线办公，公文制度也不再通过秘书口头或书面发文、传达，信息不仅不会被过滤损失，传递效率也大幅度提升。 第二步，审批结果及审批效率公开，公司很多审批都在OA上完成，比如现在管理层每人一个月要审批多少个OA，多长时间内审批完，都是透明的，把审批的用时公告出来，有些人就紧张了，为什么？因为可能有人一个月很多业务没有批，或者有人一个OA审批拖延了10小时，审批效率一透明，大家彼此一比较，执行力马上就提高了。 第三步，将财务数据适当公开，比如陈凯率先将自己一年几十万的费用预算每一笔的使用情况都在内网上晒出来，陈凯也建议各个部门都晒出来给大家看，这就是简单透明的文化。 2评价到位： 管理逻辑基于数据逻辑 首先，怎么评价一个公司？怎么评价一个地区公司？各个职能部门如何评价？这些都得建立公平、公正、科学的评价体系，做多少事得多少奖励，做什么会遭受惩罚……都要非常清晰，让大家没有后顾之忧。中小企业在成长过程中，不要挣了钱就“耍赖”，经常改。比如今年说形势这样，要稍微调整下，到明年又变了，这就麻烦了，阳光城现在每个团队每个月都能清晰算出奖金大概是多少，这倒不是说奖金有多么关键，更关键的是团队目标清晰，也知道收益，大家就更能安心干活了。 其次，管理就是要把你的动作尽可能量化，最偷懒的是定性评价，最可怕的评价是“还行吧”，“我觉得好”，“大概还可以”等等，管理者必须下功夫把需要量化的核心业务评价翻译成数据说话，而且最好能从运营角度找到逻辑和标准，比如当前的可售货值与今天的销售额是什么逻辑关系？工程支付与销售回款有什么逻辑联系？怎样的土地储备才符合今年的发展速度？……把这些关系量化后，你的管理逻辑和管理动作就出来了。 奖就奖、罚就罚 除了定量评价和管理清晰外，还需要纪律明确、奖罚分明。大家做多少事，有什么奖励什么惩罚，都要制度清晰。比如一个项目，如果8个月、10个月都开不了盘，这样的地再便宜也不拿，这就是纪律，是要严格考核的；再比如低成本有具体的标准，超过预算就要罚，节约就要奖，信息透明，评价正向，文化健康，这个企业想不做大都难。 第6张牌：12字文化核动力 阳光城企业文化有12个字。第一个四字是“简单透明”，这是方法论，阳光城要求把复杂的事情变简单，做简单，要求整个经营逻辑要简单，管理架构要简单，管理动作要简单，管理过程要透明，只有真正简单了，透明了，才能高效。第二个四字就是“结果导向”，这是追求，企业永远是个经济体，你要给投资人回报，要“以业绩论英雄”，必须关注结果与效果。比如即使空降的大公司优秀人才，他们很多人出来薪酬都要翻倍，阳光不介意薪酬高一点，但要看你有没有业绩，如果三个月之后有没有一点业绩，就有可能面临被调整。有了前面的八个字，最后就是“同甘共苦”。这是制约，高周转对员工意味着高强度。别人可能十个月干完的活在阳光城也许五个月就要干完，因此企业文化就不能老提“轻松生活”、“工作生活双平衡”之类的话，所以阳光城提出了“同甘共苦”的文化。其次，是因为战略与业绩的完成依赖员工能力和付出，同甘共苦更容易增加组织的凝聚力和活力，更容易众志成城完成业绩。 后记 成功一定是有逻辑的，正是这支具有丰富房企运营经验的经理人团队，奠定了公司高周转运营基调，更形成了阳光城的黑马路径。阳光城谋定而后动，冲刺500亿，只是个时间问题。 【小参提醒】如果您的企业在战略布局、经营创新、管理变革上有独到之处，《地产总裁内参》愿意专程奔赴贵企，深度访谈并全行业推广，欢迎微信后台回复！
***************************** 《地产总裁内参》 不确定的地产时代 聚焦总裁视角下的房地产战略转型与管理变革 ****************************** 欢迎订阅 微信搜“dczcnc” 查找公众账号“地产总裁内参” *******************************
|
|
|
