给宝钢等21位大企业家把脉开处方

笔者认为，中国大型企业在战略上呈现出混乱局面，弄到碗里都是菜，哪里谈得上是竞争力的提升，下面笔者对中国21位大企业家给予精辟的把脉开处方。

1、苏宁电器董事长张近东，扩大苏宁预购品种意义不大，拉长价值链条才是出路。

2、三胞集团董事长袁亚非，大量扩张零售业是同质化发展，是肥胖，需要减肥，扩大上游产业链才是出路。

3、联想集团杨元庆，大量收购国际IT产业垃圾技术，不是做一个产业上升通道的第一，而是做产业尾声的第一，这是一个没有利润的第一，变成永远成为末流企业，横向应用技术才是出路。

4、台资HTC王雪红，硬拼技术是吃力不讨好，而过分追求质量精益求精也难有效果。柳暗花明又一村，在没有出路的地方没有拓展路的地方才是出路。

5、格力电器董明珠，与其与竞争对手死拼电器空气智能化环境，不如放手一搏，把大平板电脑与家电捆绑一起发展。

6、李宁集团，打价格战陷入高库存，童装不是出路，体操表演秀才是出路。

7、京东方董事长王东升，虽然目前业绩飞涨火爆，但是热点马上就不是你，智能投影仪将替代平板电脑、智能手机，所以，进入家电电器的智能大屏幕化发展，才是正确方向。

8、中远集团董事长马泽华，仅仅加强马士基为首的3P模式和打造超级大船是不够的，真正突破方向是上下游扩张。

9、中国建材董事长宋志平，吃了500家企业，为何不能通过整合来瘦身呢？把下属500家企业压缩到100家之内，提升技术和合并整合是两条关键出路。

10、万达集团董事长王健林，推出一半的五星级酒店、购物中心、电影院，超上下游发展，拉长价值链条，才是出路。

11、哇哈哈集团董事长宗庆后，多元化产生7连败，回归主业升级，才是出路。

12、鸿海集团董事长郭台铭，多元化产生5连败，回归技术横向应用发展，才是出路。

13、华为集团董事长任正非，追逐智能手机只能做全球1.5代企业，如果进行智能投影仪的多功能发展，就是全球顶尖技术企业了。

14、小米手机董事长雷军，虽然在智能手机上今年又是增长150%的销售量，涨势喜人，如果没有出现替代智能手机的产品出现，你是幸运的，一旦出现淘汰整个智能手机的产品出现，游泳健将与不会游泳的人，在海啸时是一起被卷走，注意开发智能手机之外的将来主流产品，才是正确战略。

15、阿里巴巴董事长马云，互联网电商过度竞争、互联网产品过度竞争之日，就是阿里巴巴困难之日，平台的辉煌止于大量商品破产之日。及早塑造自己的拳头产品，才是把平台竞争力之根留住。

16、民生银行董事长董文标，发展小贷短期利润率不好意思说，但是远期的贷款坏账风险才会姗姗来迟，存款资金成本逐年上升，存款增幅数量大幅放缓，坏账率正在经历飙升的早期，未来融资靠优先股将演变成这是替代余额宝的新吸血鬼。怎么办？提高信贷企业质量，培养嫡系大型企业群，提高邀请中国顶尖并购整合专家，把信贷坏账做到保本左右，区别别的银行7折出售资产。这才是董文标的转型出路。

17、碧桂园集团董事长杨惠妍，离开马来西亚这个是非之地，压缩国内发展市场占有率，扩张新兴发展中国家经济基本面比较好的国家。不要把鸡蛋放到一个篮子里，成立自己的经济研究院，扬长避短，才是发展出路。

18、万科集团董事长王石，发展街区持有物业，但是笔者告诉你，转角遇不到爱，拓展国际合作有一定的空间。

19、绿地集团董事长张玉良，发展空港经济产业区有一定的空间，但是，商品房规模块头太大，需要瘦身，另外发展价值链条的拉长。

20、上汽集团董事长胡茂元，国内发展新能源汽车，把传统非新能源汽车生产线的三分之一移至海外新兴发展中国家，把传统非新能源汽车的产量三分之一转移到海外生产，有利于做大蛋糕，进可攻退可守。

21、宝钢集团董事长徐乐江，不要眉毛胡子一把抓，可以放弃一部分产品与别的钢企置换，减少同行之间的产品重复数量，做大主要产品，放弃次要产品，借国企混合制能够快速洗干净产品结构。

几年前，在上海锦江小礼堂的台商品牌研讨会上，来自台湾的皇冠箱包老总说，他公司的旅行箱一个轮子成本价就要60多元，他提出中国企业家如果你做不到行业第一，就干脆关门转业，这让台下的企业家如坐针毡。问题是，作为全球箱包最大的新秀丽，2013年销售额首次突破20亿美元，达到20.378亿美元，同比增长15%，净利润从2012年的1.484亿美元上升到2013年的1.761亿美元，同比上升18.6%。新秀丽首席执行官蒂姆.帕克成表示，未来两三年用10亿美元用作收购，以拓展集团产品种类，目标一下子就能突破30亿美元的年度销售额，这对台湾皇冠箱包是一个极大的压力，不知皇冠箱包如何突破压力得到发展空间。笔者认为，国企转型可以取景全球最大箱包新秀丽。

新秀丽近日花费2000万欧元收购法国箱包品牌Lipault，其2013年净销售额达到650万欧元，同比增长25%，2012年7月以1.1亿美元收购High Sierra近乎所有资产，一个月后又以3500万美元并购1877年创立的生产奢侈品旅行箱、商务包的美国公司Hartmann，该公司2011年销售额2310万美元，同比增长26%。

很明显，新秀丽的并购不是多元化，也不是大杂烩，而是箱包业的产品丰富化。而国内的企业并购基本上是来者不拒，遇啥吃啥，什么房地产、购物中心、银行、保险、证券、养老院、电影院、担保公司、小贷公司、村镇银行，肚子很恶什么都要吃，结果吃了一肚子垃圾资产。被国内视为成功的中国建材通过收购达到水泥企业60多家，下属企业500家左右，但是，净利润率从2012年的6.4%下降到2013年的4.9%，很明显，业绩不善随着并购而提升，新秀丽2013年净利润增速是18.6%，但是同期销售额增长是15%。而中国建材并购的净利润率却是下降。这说明中国建材的并购是不尽如意的，笔者认为，主要是缺乏整合战略专家的缘故。

综上所述，笔者认为，大企业不能多元化过度发展，不能眉毛胡子一把抓，需要通用电气前CEO杰克.韦尔奇的瘦身战略，还需要跨省、跨国整合战略，提升产品利润率、竞争力、品牌影响力，才是主要战略方法。