发端于上世纪80年代的会计电算化，令传统的手工财务信息系统逐渐退出历史舞台。
然而，财务会计流程自动化仅仅是手工财务工作的翻版，没有改变传统财务信息系统结构的本质，也没有消除这种系统结构的缺陷。各个核算子系统仍是彼此独立的信息“孤岛”，缺乏财务数据传输的实时性、一致性和系统性。
以系统高度集成为显著特点的财务管理信息化应运而生。它把企业集团财务管理信息系统和网络技术应用有机结合起来，充分利用先进的网络技术实现企业集团内部财务、业务信息快速适时传递，使企业集团能贯彻统一财务管理政策、及时地从整体查询和监控企业集团内部的实际情况提供有利的工具和有效的手段。
企业集团财务管理信息化不再是简单的“会计电算化”，而是利用现代信息技术对传统会计模式进行“重构”。因此，企业集团财务管理信息化方案的设计与具体实施，既要考虑企业会计信息化的历史与现状，又要面向未来。
孤立、松散、滞后的电算化时代
笔者所处的集团属于电力行业，子公司分布在全国十几个省市和地区。面对跨地域、跨专业、多级法人的集团化治理结构，下属单位的性质不同，规模不同，内部的组织机构不同，工程项目不同，尽管一部分下属单位采用了电算化，建立了局域网，但是还存在下述问题。
核算软件不统一。各下属单位采用的财务软件有十几种之多，难以形成统一的财务信息体系。按旬报、月报、季报、年报编制财务报表，数据的及时性难以保证。而且，下属单位独立设置会计科目，数据的一致性、准确性和可比性难以保证，无法进行有效分析和绩效评价。
信息资源不能共享。各下属单位的财务管理系统自成体系，无法互通有无，一方面造成资源浪费，另一方面又显得资源短缺。
部分企业对财务信息化建设的认识还停留在模仿上，对现代化管理信息资源的需求了解不够，没有认识到财务管理信息化是实现管理现代化的保障。
无法实时监控。由于缺乏必要的监控手段，集团公司无法对下属单位财务数据信息进行及时、有效的跟踪和穿透式账务查询，发现问题也只能进行事后处理。
预算管理有名无实。部分企业形成了初步的预算管理规范，但在实际运行过程中困难重重；预算编制缺乏有效流程和数字化信息支撑，形成只能依靠领导“拍脑袋”的局面；预算的执行过程难以有效地做到“依法办事”，业务发生时不知道有没有预算。
资金管理松散。下属企业多头开户，集团对下属企业资金行为缺乏有效监控手段，跑、冒、滴、漏现象难以有效杜绝。从集团整体上看，钱从哪里来？用到那里去？如何提高资金使用效益？三个问题缺乏有效管理，形成松散局面，难以有效掌握全集团资金的存量、流量和流向，整体资金运营效率和效益普遍偏低。
财务信息准确性不高。很难想象下属企业科目使用各行其是，财务政策五花八门，截止时间各不相同。即便使用了相同的报表格式，经过集团财会专业人员用专业的方法加工而成的信息的准确性依然不高。同时，由于各企业财务人员的专业能力存在差异，信息报送手段存在差异，也难以做到表面准确性与及时性。
统一、实时、共享的一体化时代
高度集成的财务管理信息化系统涵盖会计处理和管理控制的全流程，包括企业核算与财务管理、全面预算管理和资金管理三大核算与管理系统，满足不同的核算与管理需求，并实现三者之间的集成。
结合笔者所在企业的实践，提出以下设计方案。
建立统一、分层次、网络化财务管理信息化系统。企业集团财务管理信息化工作是一项巨大的系统工程。通过对集团面临的环境进行全面系统地分析，利用覆盖集团公司所属公司的财务信息网络体系，可以实现集团总部、下属全资、控股子公司之间财务信 息实时传输。
而且，各级管理者都可以在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内、监控于天涯之外。
加强财务监管职能，做到财务信息的实时共享。集团公司财务网络系统与全部下属公司财务系统实现高速连接，集团公司可以随时远程进入所属单位账务系统，对业务操作、资金流向进行跟踪。
建立适应于企业集团特点的综合管理系统一体化平台。这一平台包括全面预算管理、资金管理系统、资产管理想、绩效管理、科标业管理、低值采购、综合查询、行政协同办公、计算机管理、人员信息、车辆管理、设计过程管理系统等各子系统。
综合管理系统一体化平台将财务数据从微观提升到宏观的角度，可以对集团公司下属公司财务数据及时汇总和整体情况进行分析。
实现强大灵活的集团报表生成系统以及支持财务分析、管理会计和决策分析等功能。建立统一标准的报表体系，能快速自动生成、汇总各内部单位的会计报表；支持各类基本报表、行业报表以及公司内部管理报表等；支持各种格式报表的输入输出，能与其它软件的报表进行数据交换。
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