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作者: Deborah Ancona
时间:
2014年04月22日
如今，企业更多地在速度、灵活性和创新层面展开竞争。因此，决策权必须下放，命令和控制必须让位于协作和配合。这就要求公司上上下下的所有员工都具备企业家的素质。怎样实现这个目标？领导力专家给出了5个建议。
 公司的变革从来都不是件容易的事，但以前更加简单一点。五十年前的企业遵循一种基本的做法。他们拥有英雄般的领导者（CEO和由精英组成的顶级管理层），这些领导者掌握着庞大的权力，所有重要的决策都出自他们之手。当他们想作出改变时会设定方向，自上而下在全公司推行。
不过，今非昔比。由于企业更多地在速度、灵活性和创新方面展开竞争，决策权必须下放。不错，仍然有些公司因循守旧，完全依赖于自上而下的领导方式，但在越来越多的公司里，领导权力由公司上下共同分享，而且常常是以团队为单位。命令和控制让位于协作和配合。
这些都是积极的变化，但它们不会使公司改革更加容易取得成功。管理者的关键是要建立一个环境，让团队和个人（甚至是公司低层员工）拥有提出和尝试新想法的自由与权力，无论这个新想法是新的环保计划、新的技术，还是在不同市场领域抓住新机遇的方法。目标是使公司上上下下各个层级的员工都拥有企业家素质。下面就是实现这个目标的几个方法：
思维要超越正式的职衔
管理者往往会根据员工在公司组织图上的位置把他们放进严整的小框框里。这些框框使公司里级别较低的员工难以在没有正式头衔的情况下去研究和尝试新想法。“我们需要一位正式的管理人员去做这件事。”这种态度随处可见。在分配项目时，为了防止这种倾向，请仔细想想谁有做好这件事所需要的那种热情、知识和人际关系，而不要去顾及那个人的职衔。如果这种做法在公司政策层面行不通，那么可以考虑成立双人团队或小团体，把拥有必要技能的人囊括进去。 为员工创造沟通交流的机会 公司上下的创造力和创新能力取决于员工彼此之间正式和非正式的沟通交流。出色的管理者会为这种沟通交流的发生提供机会。消费制造公司戈尔（W. L. Gore）和谷歌（Google）在这方面就做得很好。这两家公司要求所有的新员工从入职第一天开始就与公司里的其他人建立关系，弄清楚工作如何开展。这样一来，等到他们以后遇到问题的时候，很容易就能找到同事帮忙解决。 从意想不到的来源寻找创意 “团队和公司拥有不可逾越的严格界线”，这种想法已经过时。在寻求创新和新想法的过程中，员工必须跨越职责、行业和部门进行思考。我们可以以英国航空（British Airways）为例。曾经担任这家公司品牌管理主管的哈米什·泰勒不断要求英国航空的管理人员挑战传统思维，从各个地方寻找专家能手。“为了在头等舱设床位，英国航空找上了一位游艇设计师，他知道如何在有限的空间里打造豪华的陈设。为了改善排队状况，英国航空找上了迪士尼（Disney Corporation），因为后者的主题公园拥有完善的排队等候系统。这些经验教训告诉我们，在推行公司变革时要跨越界线、解放思想，同时鼓励员工们也投身其中。 不要为了包容而包容 有时，让员工参与新项目和计划的讨论反而会误入歧途。领导者让员工就某个策略投票或者通过电子设备参加头脑风暴会议，这本来是用心良苦的做法，但常常因为知识的差距而适得其反。在试图获得员工的集体智慧之前，请确保他们都了解公司正在尝试解决的那个问题到底是什么。公司的关键目标是什么？市场有多大？竞争对手在做什么？客户想要什么？员工还必须了解技术和财务上的限制，以便有效地进行权衡，找到前进的新道路。 不要想当然地认定员工一定会抵触自上而下的决策 例如，如果必须迅速行动以便赶上明确但短暂的机遇窗口期，或者必须砍掉某个效果不佳的项目，那么命令式的决策是合情合理的。实际上，如果理由明确的话，员工会欢迎这种迅速的行动。顶级领导者也可以建立简单的规则，把自下而上的想法融入到公司策略中，以引导他们所鼓励的企业家行为。 新的竞争格局中将充满那些懂得自上而下与自下而上之间这种微妙平衡、内外求索、提供自主权但同时又能避免混乱的公司。（财富中文网） 本文作者黛博拉·安科纳系麻省理工学院斯隆管理学院的组织管理学Seley杰出教授，麻省理工学院领导力中心主任。 译者：千牛絮 |
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