 文/李书玲 好的机制让坏人之间和平相处，坏的机制让好人之间相互伤害。管理既要避免对人性做极端的好或者坏的假设，同时也需要客观地承认人性的复杂与不完善，不做过于简单的预期。用制度理性保护人与人之间的关系。用脑思考，用心沟通。 一个组织的基本原则和行为底线的明确非常重要，在大小事情上对这些原则的坚持非常重要。在有关行为底线的问题上，没有小事，只有大事。任何一次细小的冒犯，即使有形的结果未必明显和重大，对人性导向的伤害都有可能是不可逆转的。作为管理者，必须要有直接面对和处理不正之风的勇气，有不怕得罪人的拍桌子的担当，或者是不怒自威的震慑，又或者是其他艺术的沟通技巧，而不是自我委屈的“骂天街”式的释放，也不是面对个体时一味的隐忍和暗示。第一时间直面问题，既是对当事人的负责，更是对团队风气的保护。 管理需要回归到被管理者的原点，好的机制需要有足够的空间和张力，能够容纳不违背组织基本价值观和行为准则基础上的人与人之间的差异性诉求，能够容纳个体不同生命阶段贡献方式和工作需求的差异。既不能过于强调组织价值导向的单一化和强势化，也不能过于容忍个体的自由主义散漫，共赢的机制才更有生命力。不是所有人都要成为一种人、也不是所有人都适合成为一种人。用我的成长逻辑、成功逻辑和关于生命意义的假设、来预测和要求你的行为，结果往往是出力不讨好，一片好心和付出带来的是各种方式的反作用力。管理需要在尊重每一个人差异的基础上，承认差异性和丰富性，有差异才有互补，有不同才有空间，激发每个个体的生命动力和奋斗精神。 越是复杂的事情越没有简答的对和错，越是容易自圆其说。于是，价值观变得很难判断，也很容易被利用，因为行为和价值观原则之间的逻辑关系往往是立体的、动态多元化的。再加上人人都有解决自己认知失调的本能，通常不会去做明明自己认为不对的事情。所以，就更容易出现思维上秉持价值观，行为上渐渐变形而浑然不觉，尤其是在行为底线附近超越的时候。保持对自己行为的觉察、保持对自己自圆其说能力的存疑，变成一种很重要的支撑自己持续成长的能力。当一个人还没有足够的能力时，往往价值观很难识别。一旦有了能力，慢慢就容易看得见了。做事情时追求因素的排序，行为底线和边界的位置，才真正反应着一个人的价值观。 没有拍桌子吵过架，往往完不成深度沟通。知识分子容易回避正面的冲突，有意见不好意思讲，要么暗示、要么忍着、憋着，看似是容纳，实际上没有真正的化解。最终看似一团和气反而容易形成大家在表面上的文化幻觉。事实上内心的敏感、微妙积累多了，大大小小的疙瘩积累多了，人与人之间的性格行为差异所带来的不一致、言语行为上无意的“伤害”就都成了真正的伤害。原本应该实现的互补变成了相互之间心里的看不顺眼、挑剔、甚至是相互冷漠。知识分子的脆弱和扛不起事往往就在这里。 作为管理者，心性和心量远比专业、技术更重要。而心性和心量往往只有的经历中才练得出来。任何一种优秀的品质，通常都不会那么轻易的拥有。明白一个道理，跟这个道理真正能够上身成为自己的品质和行为习惯，之间有太过遥远的距离。医者不能自医，有时候并不是因为医术不够，而是因为在面对自己的病症时，医生的心动了，于是无法做出冷静的诊断和治疗，甚至会犯低级的错误。能够自医，要的是心量，而不是医术。心的修行如果跟不上医术的提升，最终医术也会遭遇瓶颈。因此，亲自在做事中经历，更大的意义不在于探索技术，而在于炼心。一个管理者如果没有经历过被人不理解、甚至是误解、说三道四和背后指责，如果没有直接面对过被当面挑战和质疑的经历，如果没有吃亏受气却要学着正向转化的经历……，很难成为真正有管理能力的管理者，很可能只是个懂得管理道理的管理者。 |
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