导读：万达执行力有两大显著特点，一是说到做到，二是算到拿到。
这些年万达发展速度之迅，规模扩张之猛，可谓当代中国商业史的奇迹。据2013年底统计数据，这家公司已经连续八年环比增长超30%（最高时达到45%），企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。可怕的是，万达战车还在保持着巨大的膨胀张力，触角也伸向了更广的领域。
由此引来对万达的解剖，角度从战略、文化、制度、杠杆、速度、商业模式、创新能力，汗牛充栋又挂一漏万。其中万达的类军事化管理特质，最让业内津津乐道。其显著特质是恐怖的执行力，比如开业绝无延期。再比如，决算不超标。
万达内部有个段子，说万达一独董去广州开会，与会者游珠江。有人问他，听说万达公司内部管理极苛，动不动就抽鞭子，是不是真事？独董哭笑不得，“光靠抽鞭子，人早跑光了。”
外界众说纷纭，万达执行力究竟强到什么程度，执行力又是怎么炼出来的？
说和做，想和能
万达执行力有两大显性特点，一是说到做到，其次是算到拿到。
每年9月，万达会有个数千商家参加的商业年会，万达在这个时点公布次年所有项目的开业时间，这个时间早在开工时就定下来，雷打不动。王健林放言，从事不动产16年以来，万达所有项目无一延期，一天都没有。
破釜沉舟，从某个角度开发商是对商家的换位思考。比如开发商说五一开业，商户配齐了人员物料设备，回头又改口要推到十一或元旦。这些流动资产便损失了半年的周转，仅仅多出来半年工资就会吃掉可观的利润。
什么叫算到拿到。房地产，特别是不动产首先是一个长周期行业，少则两年，多则三四年，其成本控制极难。其次房子是非标准化生产，不同地段不同设计，不同区域不同商家。再者，从开工到竣工决算，行业里超支15%-20%是正常的。
万达宣称超过100多个项目，决算成本都低于预算目标，或者说净利润高于目标。全部不超预算可能有些绝对，但一年操盘数十个，动辄数十亿，货如流转，确能体现出万达在成本控制方面，优于同业的功夫。
中央集权制
执行效果往往靠制度保障，万达模式经过了十多年锤炼，已形成非常成熟的体系。
首先是总部集权，权力集中。在商业地产发展的草莽时期，这点非常有效。过去地产行业的项目总经理，权力极大，往往将在外君命有所不受。万达项目总，在中央集权的思路下，角色作用被大大弱化。王健林原话是，“不存在不服从，不服从就解雇，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么发展呢。当然特殊情况也讲人情。”
其次是垂直扁平管理。万达的成本部门、财务系统、人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线。制度基于对任何人的不信任。比如招标，所有行业里都有品牌库，且仅限三家。垂直后，人员满三年轮岗。各诸侯间形成既支持又制约的关系。
后面保障性抓手，有极强的内部审计制度。万达要求审计部门要懂业务，有权威，保证不冲高压线。万达漳州公司的总经理、副总和销售经理，被在这一套严控体系下，被查出贪污数百万，并追究其刑事责任。两个月后，龙岩项目营销副总亦被移交司法。
总部集权、垂直管理、强调内审，将万达定义成一个力度极其聚焦的组织体系。这就为以王健林为核心的强人管理层，实行系列攻守战略战术，提供了保障。
管理模块化
执行层面，万达的计划性、模块化，给整个组织运行制定了明确的导向和标准。这也是万达被称之为军事化管理的精要所在。
在万达内部，计划无处不在。包括开工、财务、成本、现金流、利润、招聘、人员成本都有计划，大到每年9～11月底做到次年年度计划，小到月、周、日计划。
计划这么细，怎么保障？万达开发出一套非常庞大的工作计划模块化软件。这套软件被称作其“看家本领”，强调“进度就是现金流和生命线”。
比如万达根据项目差异（如是否含酒店）共制定了8类模板，整体项目计划模板共325个节点（含酒店353个），其中节点又有分级。节点间纵横交错，比如工程中施工、土建，每一周工程进展一目了然：设计哪一天交什么，招商什么时间、哪些店进场，开业计划如何操作。每个执行单位只做本分，节省大量跨部门沟通成本。
值得一提的是，即使有严密的计划，正常开发企业很难在平均22个月内完成酒店与大商业的开业。为此万达采取了一系列的超常规手段：抢前期时间，做到拿地即开工，提高资金周转率。
人员前置，摘牌前30天完成项目班子组件，业务编制人员摘牌后30天内全部到岗；设计前置，摘牌前20天启动规划设计，交地后25天即完成单体方案签批移交，速度较常规快3~4个月；招标前置，万达总包招标在摘牌后5天即开始，在摘牌后45天即完成，由总部成本部完成，同时与图纸设计穿插进行，确保在交地后50天就可以实现总包进场；报建绿色通道，万达拿地前就与地方政府深入沟通，约定好开业时间后，政府为万达开辟绿色通道，以倒计时方式让各项报批获得快速通过。
所有节点运行的进度，在全集团信息系统中都有显示。黄灯预警、红灯处罚，一周内未完成计划，亮黄灯；黄灯亮一周没补上，亮红灯。红灯根据节点的级别不同，进行不同的处罚。三个黄灯等于一个红灯。一年三个红灯责任人下课。
适应不了这种紧密节奏的人，“做不好就换”，万达“常年有好几个总经理趴在总部”，宁可拿出一部分人力成本。
执行力基因
前面说的都是看得见摸得着的，可能学得走的执行力。最后说说学不来的，万达1988年成立以来，从娘胎里带来的执行基因。
王健林，川人闯关东，部队家庭出身，十五年行伍生涯，恪守纪律、执行力强、以身作则，深入其性格理念。
王健林对这个血统颇为自豪，并在很多场合拿他那一代的企业家，如柳传志、王石、任正非的军人出身举例，还专门发现世界500强高管中超过30%毕业于西点军校，远胜哈佛、耶鲁等名校。所以万达执行文化中呈现出诸如背影效应、办法总比困难多、奖罚分明的特点十分鲜明。
万达执行文化，用最简单的话概括就是，没有不可能。
十多年前，中国住宅业方兴未艾。王健林力排众议转向现金流长期稳定的商业地产。转型初期万达并无参照，前三年当了200多次被告。王健林对股东们说，熬满5年，再不行就收。2004年，上海的五角场、宁波、北京西单店同时开工，最后人气爆棚，万达商业地产自此扬名。
像前述广州白云万达广场，武汉中央文化区，都是在地方首长某阶段的一号政绩工程范畴。为了赶上类似亚运会、辛亥百年庆典之类活动，万达硬生生创造了诸如从开工11个月甚至9个半月开业的神话。
在万达内部讨论目标，大概没人敢对老板说，肯定不行。有一次，一位项目总在汇报时情绪很悲观，被王健林劈头盖脸骂了一通，“干不了。那我们讨论什么呢？你可以说，有困难，一二三四五。肯定不行，那就是你不行。”
这些超级项目最后的呈现效果，用王健林的话说，“质量还是混得过去”。据说台湾新党主席郁慕明夜游中央文化区后，对武汉首长说，感谢你们把过去建筑保存如此只好。其实这些都是仿建的民国建筑。
内部强力执行，在某种程度上，间接屏蔽了外部对万达执行的干扰。万达在长白山、武汉、广州等地以高效运作，配合地方政绩，令政府非常欢迎。据称万达现在所有项目全部来自邀请，只挑其中30%做，由此掌握了强势议价权。诸多项目许可环节，政府的大力推动自不待言。像长白山项目中的高尔夫和别墅，曾因涉嫌违规受到国土部调查一事，可见一斑。
对效果奖罚分明，鼓励了这种执行文化的发扬和渗透。
同一个岗位上因为执行能力、结果不同，收入差距以倍数计。上述武汉公司，不到100个人，2012年目标销售70亿，实际销售100亿，总部给发出了高出同业甚至同事好几倍的奖金。
其次敢罚，万达原管招投标副总裁，创业元老，王健林甚爱之。万达举行一个电缆招标，候选是行业前三名，均是百亿级的企业。但元老极力推荐一家几亿级企业投标，并走非正常程序确定中标。王发现后马上进行调查，发现其中猫腻，最后挥泪斩马谡。
硬币的另一面
万达自上而下、严密设计的管控模块，确实帮助其实现了超乎想象的发展。不过，凡事两面在万达亦不例外。其风险在于超常规和专制，是不是同样适应其对新领域的开拓。
天下武功唯快不破，万达凭借在各个环节对时间的极致挤压，获得了超出同业的发展空间。但过去在工程质量和合规程序上的失范，络绎不绝。比如沈阳项目售楼处火灾、四川瘦身钢筋、上海项目塌方，绵阳机场违建，均是前车之鉴。
一位万达常年的合作方项目总说，一些万达制定的程序都不符合国家规范，工期往往一压再压，下面的混凝土没干，就往上盖。这么大的规模，上下游产业链都拿他没办法，连政府都像是他的乙方。
近年万达在内部多次强调着力提升工程质量，以过硬品质收获长远效益，2013年还开过数次品质专题研讨会议，重拾过去“法宝”。
除此，万达今年在非地产业务上的拓展，也对其固有的专制型执行体系，产生了碰撞。
一年前受王健林之邀牵头万达电商的龚义涛，近日离职。龚对外坦承，互联网思维提倡“用户第一”和“快速试错”，与万达自上而下的类行政体系隔阂甚深。其过去不管在谷歌还是阿里巴巴，都是放手让团队先做，一开始很少考虑财务层面。“而在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。开了好几次会议之后，才有人好意提醒我：‘领导不问，你不要发言。’”
似是巧合。王健林近日在对外谈及“互联网思维”时说，“这是个别互联网企业为自己贴金的一种说法，所谓的互联网思维不存在。总结起来它是一种创新思维，它是互联网公司独有的么？很多公司都具有。万达从住宅地产到商业地产，文化产业，难道不是创新吗？我们做文化领域难道不是创新吗？” |
