企业集团正日益成为我国企业“做强”、“做大”的未来发展方向，而集权与分权问题又是财务组织理论的核心问题。为此，通过集权式财务管理，使企业集团充分发挥集团公司的资本优势、资源优势和管理优势，做到“集权有道，分权有序”，最大限度实现集团整体价值最大化的目标，正越来越受到财务管理者的关注。
集权式财务管理体制的构架和利弊
企业集团集权模式是指企业集团的各种财务决策权均集中于集团总部，集团总部集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，下属成员企业则细化总部财务政策并全面落实其财务责任，包括融资方案实施、预算管理、成本管理、经营与财务状况分析、资本支出控制、会计核算与对外报告等。一般情况下，作为资源与管理一体化的产业集团，集团总部拥有重大财务事项的决策权与管理权。
在集权式财务管理模式下，集团总部凭借其原始资本的权力，将子公司等下属成员单位的重大财权集中到集团总部，并把集团总部的财务管理权力渗透和延伸到下属成员单位。只有正确处理财务配置问题，才能发挥集权式财务管理体制的优势。根据总部财务权力和财务管理活动或事项等，集团总部财务管理组织可采用“六大部”的模式，即产权管理部、投资管理部、财务预算与管控部、资金管理部、会计管理部、风险管理部。
在集权式财务管理体制下， 集团重大财务决策权集中于总部，这一体制的优点主要有：集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”(如实行资金集中管理、统一授信管理等)，降低融资成本，实现企业集团整体财务目标；有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。
但集权式财务管理体制也有缺点，主要体现在：依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，那将导致企业集团出现重大财务决策失误，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性，并降低应变能力。
实施集权式财务管理体制的保证措施
为确保集权式财务管理体制能够有效运行，企业集团必须从企业集团财务组织、集团财务战略与决策及集团财务管控等方面 进行机制构建，制定并实施相关的保证措施。
首先，应完善集团财务组织机构。母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，为保证母公司财务的顺利和良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，必须成立相应的组织机构，如分立会计核算和财务管理两职能。
其次，应加强对财务人员的统一管理。子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。母公司财务部要有委派财务人员的管理权，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换等事项。
再其次，还应建立健全集团财务监控机制。在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的独立、公正和有效，母公司委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系。
最后，还应建立集团统一的财务会计制度。母公司应根据集团的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。
正确处理母子公司财务关系
母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司的重要性、财务管理的具体内容等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各级管理层进行合理授权。
在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级行权人自觉用好财务权力。
另外，还应缩短财务管理的链条，减少财权的多层次分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各层次，这就使得财权的集 中化以及集权财务管理效率大打折扣。为此，要缩短集团财务管理的链条，即原则上不再设三级或以下的公司。
完善对下属公司的激励方式也非常重要。在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。
最后，应努力协调财务集权与生产经营分权。多数集团公司采用的是生产经营分权与财务集权相结合的管理体制。为使集权财务体制在求得子公司认同和配合的基础上能够顺利运行，母公司及其下属各级财务部门必须正确行使各项财权，及时为生产经营提供财务保障。
如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司(或事业部)的财务管理权力都应视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。
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