 最优秀的公司和机构,都会鼓励和支持管理高层、部门内部和部门之间的团队合作。优秀团队的秘诀,并不是把最有经验、最聪明的人放在一起,那么简单。下面是打造优秀团队的五条建议： 1. 努力推广随意性的交流——会议未必有用 在Beautycounter公司，CEO格雷格?伦弗鲁,为了促进团队合作，鼓励五个人的高管团队,花更多时间,进行一对一的谈话——比如在办公桌前,五分钟的简短对话，或者一起喝一杯咖啡。她尽量限制,参加对话的人数，避免冗长的电子邮件、事先安排好的电话呼叫,和漫长的正式会议。相反，她选择了简短的站立式会议,和小组碰头会。 这与最初的情形,截然相反。当初，她发现,自己几乎整天都在开会。现在，她的团队配合更默契，工作效率更高。 她说：“这些做法,帮助我们保持同步。人们可以做到果断，也可以保持灵活性，而且不会再被无休止的繁文缛节拖累。” 良好的沟通,是涉及团队合作的标准说辞。但研究人员发现，在全部工作时间内，鼓励随意的对话,对于打造优秀团队,至关重要。 麻省理工的研究人员,使用带有传感器的徽章，在数十家公司,捕捉人们的肢体语言、手势和语调。结果，研究人员可以根据沟通方式，非常准确地预测出,一个团队的绩效。表现最差的团队,花更多时间,坐在一起开会，团队中,有一位占主导地位的成员，或者人们只是在说或听，却无法两者兼顾。 事实上，在走廊或休息室进行的非正式对话,对团队工作效率的重要性,甚至超过了团队成员的智商、技能或经验。 他发现，优秀团队的成员,不会只注重内部交流。更有创意的团队,会经常与其他部门沟通。而这是许多人都忽视的事情。彭特兰说：“组织结构图显示,你应该与这六个人沟通，但如果你仅限于和这六人沟通，那么,你最终可能被同样的创意堵住思路，结果无法产生新的想法。” 2. 抛弃等级制度 团队合作研究员表示，虽然大多数领导者认为,他们应该负责发号施令,和制定议程，但实际上，团队需要他们,作为促进者，挖掘所有团队成员的潜力。最优秀的团队,在外人看来,可能并没有明确的负责人。事实上，许多团队根本不需要领导者。 俄耳甫斯室内乐团,就是一个例子。40年来，这个乐团举行音乐会,从来不用乐队指挥。对于演奏曲目、演奏方式、加入乐团的人选,以及巡回演出的地点和时间等问题，乐团的34位音乐家,可以各抒己见。 乐团执行理事说：“举办一场音乐会,无非就是管理一个短期项目而已。” 乐团会选出一个核心团队，监督每一首曲目的练习和表演，而且每三年选出三位艺术总监。任何人都可以发表意见，同事互相评价工作绩效。 契亚格拉杰表示，并不是所有决定,都能达成共识。但这个乐团,有职业乐团最高的工作满意度，并迅速成为全世界最优秀的乐团之一。按契亚格拉杰的说法，乐团独一无二的表演,“令人心潮澎湃”。 他说：“你能看得出，他们呼吸与共，彼此期待，共同进退。它是一股巨大的力量。” 3. 寻求非传统的多样化 佩雷拉在旧金山,为自己的广告公司,招募员工时,注重的是,超越性别与种族的多样化。他招聘的依据是,求职者的个人背景。 他曾聘用过,一位酿酒行业(行情 专区)的资深人士、一位音乐制作人、一位好莱坞编剧，甚至还有一位,曾经做过面包师的捕鲨手。通过将不同观点融为一炉，这个团队,往往能够找出意想不到的联系，诞生各种新颖的创意。这种组合为P 佩雷拉说道：“帮助一家公司,最简单的方法,便是跳出固有思维模式，召集一批有着不同生活经历的人。” 一项围绕“思想多样化”的新研究,为佩雷拉的理念,提供了依据。研究显示，由具有不同背景和认知方式的人,组成的团队,更愿意分享观点，能够做出更好的决定，带来更多的创新。伍利说：“事实一次次证明，多样化,是使团队能够解决棘手难题的关键要素。” 4. 坦率 和谐,并非人们所说的,那么美好。团队成员之间的交流,过于彬彬有礼，从来不会发生争论，一团和气，这种情况,对团队反而有害。不够坦率,难免会削弱决策的效果，创造出一种政治化的文化。在这种环境中，人们只会隐藏自己的真实想法。 咨询公司的CEO基斯说：“对股东价值影响最大的做法,是回避冲突。”这家公司,对50家大公司进行研究发现，绩效最高的团队,同时也是最坦率的团队。 受到《星球大战》的启发，他建议,许多大客户,任命一名团队成员,担任“尤达大师”。尤达大师,是《星球大战》中的角色，每当发现,有些事情没有说破的时候，他都会直言不讳地说出来。 2008年公司合并之后，维尼格希望让高管团队,变得更加坦率。他在开会时,会采取个人签到的方式，还举行过宴会，让团队成员,分享自己之前经历过的挑战。这种做法的出发点是：如果人们对彼此加深了解，他们便更有可能,坦诚说出自己的真实想法。 最终，他的团队成员,都打开了心扉，并形成了一种全新的氛围，团队成员可以挑战彼此——甚至可以批评维尼格。后来，维尼格担任eBay全球市场总裁后，也采用了同样的方式。 5. 保留行之有效的做法 传统观念,可能让高管相信，做一些改变是好事，比如重新安排团队的成员，或者引进新鲜面孔。但伍利表示，这些措施,却可能给团队带来伤害。 伍利说：“如果你已经有一个高绩效团队，要努力保持团队的完整。调动其中任何一个人，都可能摧毁这个团队的价值。” 伍利提到了,美国联邦航空管理局,对1974年至1990年期间,发生的大型空难,进行的研究。研究发现，73%的空难,都发生在副机师与机长一起工作的第一天。 这种现象,并不属于航空学的范畴，但在全食超市，高管团队的延续性,给公司带来了回报。公司七名高管,一起共事了,至少18年，公司联席CEO麦基,把这种关系,比喻成经营一段漫长的婚姻。高管们会开诚布公地谈论问题，甚至能够预料到,一个人对于一个创意,或一项决定的反应。麦基说：“我们步调一致，共同进退。”
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