|
在中国，有这样一家另类的企业，以被常人认为虚无的价值观作为组织运营的统帅，不遗余力地推广和维护价值观体系，甚至为了价值观不惜刮骨疗伤。这就是全球最大的电子商务公司之一的阿里巴巴。 阿里巴巴十余年时间从当初18人的小团队，到目前近2.5万人的巨头公司，实现快速、健康成长的秘诀，就在于公司价值观的维系和传承。“阿里味道”是阿里巴巴公司内部说得最多的词。 一、从“独孤九剑”到“六脉神剑”：价值观体系逐渐成熟 ◇创业之初，价值观仅停留于口头 阿里巴巴创立之初就非常具有使命感，后来这个使命被总结为“让天下没有难做的生意”，阿里巴巴公司的战略布局和组织文化都围绕这一使命展开。 但在阿里巴巴刚创立时，价值观并没有成文成体系，只是依靠马云和管理层的一些共识和约定来管理公司。一群平均年龄不超过25岁的年轻人，迅速被聚拢起来，投入到一场轰轰烈烈的互联网创业大潮中去。实际上，许多年轻人是“盲目的追随者”，但这种盲从性，被充满激情的表象深深掩盖着。而马云醉心的，也不过是一种“振臂一呼、揭竿而起”的所谓英雄气势。 即便后来，创业的“十八罗汉”之间的合作出现了问题——很正常的误解和矛盾，解决方式也不过是马云把大家召集起来，一切都“摊在桌面上”，宣泄，辩解，直至和解。 没人细想为什么会有那么多误解和矛盾。实际上，这些误解和矛盾才是最可怕的问题。“一年合伙，两年红火，三年散伙”一度是中国民企创业时期走不出的怪圈。一起创业时，大家出于一种创业激情，为了一个看起来很美好的目标，可以忽略一切，但如果没有一种真实的目标、使命与价值观作为“润滑剂”，这种激情、这种目标感将很快消逝。 马云曾用“两百个人在踢足球”来形容当时的情况：足球场上足球飞到那边去了，整批人都冲过去。结果还没到那个地方，球又被踢到另外一个地方了，大家再一起冲过去，结果来回两个小时，足球都没摸到，出了一身臭汗。 ◇创业两年后，逐渐形成价值观系统 2001年，在那个所谓的互联网冬天，一位关键性人物加盟阿里巴巴，这就是曾在GE工作十多年的关明生。关明生的到来，使得阿里巴巴创立近两年之际，第一次认真对待“目标、使命、价值观”。于是，“客户第一，员工第二，股东第三”作为阿里巴巴的理念被确立下来，至今未改。并由此衍生出九条阿里巴巴价值观体系：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易，被称为“独孤九剑”。 后来“独孤九剑”又被简化为“六脉神剑”，其内容包括： 1、客户第一：客户是衣食父母 2、团队合作：共享共担，平凡人做非凡事 3、拥抱变化：迎接变化，勇于创新 4、诚信：诚实正直，言出必践 5、激情：乐观向上，永不言弃 6、敬业：专业执着，精益求精 价值观体系的梳理，打造出了一种独特而又魅力十足的“阿里文化”，使公司上下充盈着一种团结祥和、奋发向上的气氛，指引着整个团队以共同的行为准则、朝着共同的目标前进。 二、从招聘到考核：将价值观体系落实到具体执行层面 在形成明文的价值观体系后，阿里巴巴非常重视价值观体系的推广和维护，在招聘、考核、培训等诸多环节都加入了价值观的内容。 ◇招聘：“阿里味”是非常重要的标准 一般新员工都需要经过主管业务部门、人力资源部门、主管副总裁等几道面试才能正式入职，面试最核心的问题就是“看人”：从一开始就尽量寻找与公司价值观相近的人才，这样才能有效提高“存活率”。 阿里巴巴大规模招人，有两个标准：一是一两年工作经验；二是其价值观是否符合“客户第一”、“团队合作”、“拥抱变化”、“诚信”、“激情”和“敬业”的“六脉神剑”精神。 阿里巴巴会将“六脉神剑”融入到面试过程中。比如说激情，其表现方式之一就是遇到困难不放弃，面试主管在面试时就会关注这个问题，有没有遇到困难，遇到困难你是怎么反应的，怎么去解决等等。 ◇考核：价值观占业绩考核的50%比重 在阿里巴巴，“六脉神剑”不是空洞的说教，而是把每一“剑”都细分出了5个行为指南，并把这30项指标作为绩效考核的重要组成部分，使得价值观直接转化为员工的行为规范和执行力。 阿里巴巴的整个价值观考核都有IT系统支撑，在考核打分的过程中，实施员工自评、主管评价和ER（小政委）打分三者相结合的模式，绩效等级分布坚持“271”原则：20%优秀，70%达标，10%未达标。每季度都要组织员工进行绩效面谈，面谈时员工的主管和小政委必须同时在场，考核分数必须用实际案例和数据来说明，绩效分数由员工、主管、ER三者统一协商而定。 按照业绩和价值观两个维度，阿里巴巴将所有员工分成了三种类型：业绩好但价值观不符合的，是“野狗”；没有业绩但价值观符合的，是“小白兔”；业绩优秀价值观也符合的，则是“猎犬”。 对于“野狗”，无论其业绩多好，都要坚决清除；而业绩不好的“小白兔”，如果不能提升，也要逐渐淘汰掉；只有“猎犬”才是阿里巴巴最需要的。对于阿里巴巴，价值观和业绩同等重要。 价值观考核就像一根绳子，使得阿里巴巴在员工规模快速扩张时，依然能保持文化的凝聚力，不断地把价值观融入渗透到公司文化的血脉中。 三、从卫哲离职到阎利珉被刑拘：坚决维护价值观和底线 虽然阿里巴巴有着非常完善的价值观体系，但由于公司发展过快，招聘新人过多，企业文化存在被稀释的问题。再加上中国贪污行贿盛行的社会大环境，部分员工不可避免地陷入其中，最终爆发了B2B业务的供应商欺诈事件和淘宝聚划算业务受贿事件。 在2011年2月阿里巴巴B2B供应商欺诈问题曝光后，阿里巴巴董事会委托专门的调查小组进行独立调查，查实2009、2010年分别有1219家（占比1.1%）和1107家（占比0.8%）“中国供应商”客户涉嫌欺诈。这些店铺提供高需求的消费电子产品，并以非常具吸引力的价格、较低的最少购货量和相对不安全的付款方式进行交易，吸引买家。B2B公司直销团队的一些员工，为了追求高业绩高收入，故意或者疏忽而导致一些涉嫌欺诈的公司加入阿里巴巴平台。先后有近百名销售人员被认为负有直接责任。尽管B2B公司高层从2010年第三季度开始采取措施，关闭涉嫌账号。但马云认为，这样的行为已经“触犯商业诚信原则和公司价值观底线”，并要求B2B团队必须进行深刻检讨。最终这一事件导致了B2B公司CEO卫哲和COO李旭晖等高层离职，尽管他们为阿里巴巴的发展曾做出巨大贡献。 2012年6月为了严厉打击阿里巴巴以及淘宝内部的腐败现象，淘宝廉政部门任命阿里巴巴副秘书长邵晓锋为CRO（首席风险官）。此举意味着，预防及防治腐败在阿里集团的战略执行层面再度得到强化。此次反腐调查中，淘宝公开了三大阶段性成果，其中包括：一、案件调查22起，查处违规员工27人，移送司法机关员工6人，外包人员3人；二、对大量“包上淘金币，天天特价，聚划算”举报的调查发现，这些叫卖行为的实质为诈骗，不涉及员工违规；三、从整体的廉政部收到的投诉邮件来看，数量明显锐减。以聚划算为例，2012年的举报与投诉量同比下降90%。 2012年7月5日，阿里巴巴集团对外表示，经杭州警方确认，原聚划算总经理阎利珉（慧空）因涉嫌不正当利益收授，已被刑事拘留，目前案件调查正在进行中。这是阿里集团又一次公开其内部反腐的进展，这一举动也意味着该集团在内部净化的道路上又往前迈了一大步。 相对于整个社会对腐败和不诚信在一定程度上的宽容，阿里巴巴显得过于苛刻，不仅处理被曝光的腐败案件时决不手软，甚至还自曝家丑，显示出了维护价值观的无比勇气。 四、总结 1、无数正反两方面的例子证明，有没有价值观、有着怎样的价值观，决定着一个企业能走多远、能飞多高、能存活多久。追求“永为先驱、尽善尽美”的波音公司，为了寻求更先进的飞机，面对巨额投资和巨大风险，毫不退缩，从737到747再到现在的787，不断提升人类的飞行能力。以“诚心负责、创新为要、成就客户”为核心价值观的IBM，帮助客户不断取得成功。相反，如安然这样缺少核心价值观或有着不正确价值观的公司，只知道赚钱、为了赚钱可以干任何事，必然不会长久。 2、综观全球伟大公司的价值观，可以说千差万别，有些强调“共享”、“共赢”，有些强调“尊重”、“信任”，有些强调“热情”、“快乐”，有些强调“追求”、“努力”……。可以说，价值观没有优劣之分，真实、适用才好。阿里巴巴的价值观体系，不是来自GE，也不是来自IBM或别的先进公司，而是来自阿里巴巴公司自己的总结，是在阿里巴巴的土壤上面生长出来的，因而才真正发挥巨大的作用。 3、价值观应该是凝聚了企业员工的共识，是全体员工的共同行为准则。这种共识的形成，往往有一个由核心领导层不断宣贯、最终融入员工血脉的过程。但对于阿里巴巴这样一家处于爆发期电子商务行业的企业，业务急剧扩张，人员规模急剧膨胀，不采取一些特殊手段，价值观很难贯彻到全体成员。阿里巴巴采取了极端的形式，将价值观纳入业绩考核体系，并占据50%的高比例。事实证明，这一手段让员工极度重视价值观，对于价值观的传承和推广起到非常好的效果。未来随着行业逐渐成熟、增长速度趋于平稳、公司新入职员工比例的下降，价值观真正成为员工的自觉行为准则，价值观考核这一形式，可能会有所变化。 5、马云曾说过：“天下没有人能挖走我的团队，多年来我们为阿里巴巴精心构建了一道牢不可破的文化壁垒”。的确，激动人心的发展愿景和独特的价值观体系，对阿里巴巴的员工具有极大的凝聚力，即便在条件艰苦、收入并不高的创业期，员工的离职率也非常低，而战斗力却相当强。2003年非典期间，由于一名员工被认定为“疑似非典”，阿里巴巴全体600多名员工只能在家上班，当时公司流量提升了7倍，业绩也翻了7番，靠着员工对“客户第一”价值观的认同，对客户的服务依然得到很好的继续。
|
|
|
