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资金、技术、人才等生产要素的全球性流动带来的是跨国企业的无国界扩张，他们的资本及影响力随着一个个子公司网点的遍地开花而呈地毯式扩张。医疗设备企业也毫无例外的被裹挟到全球化的浪潮中，而中国入世则刺激了这一过程。医疗设备领域，中国市场无疑是一大块蛋糕，跨国企业的介入相当于对传统本土产业来了一次大洗牌。市场，竞标与销售，究竟是拉动跨国医疗设备企业逐鹿中原的三驾马车，还是他们要进入中国市场的三道坎？请听脸谱君细细道来。
随着中国医疗产业的发展，其医疗设备和器械市场的巨大潜力也毋庸置疑，国际医疗设备巨头也逐渐看到了这块市场中广阔的发展机会。但是对于这些逐鹿者来说，在这样一个充满变数的市场中角逐势必不会一帆风顺。对于希望在中国市场取得成功的跨国医疗器械制造商，至关重要的是要能发现机会所在，熟练应对招标流程，并正确选择销售和分销模式。所以，市场，竞标，销售，如果处理得当，则会成为跨国医疗设备企业在华三大决胜法宝，如果不能把握，则会成为他们进入中国市场无法逾越的三道坎。
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市场准入--敲门砖要用好
外企入驻中国大致有两条发展路径，即高端路线和经济型路线。
跨国公司在中国高端医疗器械市场已经获得了骄人的成绩，占有大约四分之三的市场。全球前十大医疗设备制造商都已在中国建立销售网络，目前其中6家已在中国进行生产。
随着中国医疗市场的演变，更完善的医疗基础设施将为中国更多的地区带来更丰富的医疗服务。为了迎合增长的需求，许多国际医疗设备制造商现在正加快步伐重新设计市场渗透战略：对于一些公司，这也许意味着继续巩固它们在高端市场的地位；对于另一些公司，这也许意味着进入"经济型"市场。"十二五"计划的重要目标之一就是改善农村医疗环境，随着政府对就医机会和医护标准愈发重视，更多的设施将被升级，医保制度也将改善。这将使得更多的中国人有机会获得高质量的医疗服务。因此二线、三线城市正逐渐成为国际公司的舞台。
在大部分低端市场上，价格和患者的支付能力仍然是决定性的。目前中国医院支付体制不同于德国或法国的卫生技术评估（HTA）流程，通常并不支持患者使用更好当然也更贵的技术。因此，国际公司仍然面对以价格为基础的简单竞争，也就几乎没有动力向患者介绍更先进的技术，从而获得更好的治疗效果，或者，他们不得不推迟产品上市，花时间申请一个新的收费项目以获得更高的价格。这些是很多公司考虑引入经济型产品的主要因素。在中国引入平价产品，有以下几种主要模式：
除开发经济型市场外，另一条重要的市场准入战略就是走本土化路线。本土化生产有很多优势，比如本土生产（和设计）的产品能更适应中国广大经济型市场的需求，同时也可用于出口至海外市场。而且，对于I类（通过常规管理足以保证其安全性和有效性的医疗器械）和II类医疗器械（对其安全性和有效性应当加以控制的医疗器械），国产的产品只需通过省级食药监局的审批即可，而无需通过国家食药监局的审核。这样可以有效地缩短产品注册时间，从而使企业能够更快地将产品推向市场。
很多跨国公司已非常清晰地认识到在中国进行本土化生产的价值。近三年来，跨国公司花重金（交易金额在4000万美元以上）并购中国医疗器械企业的交易至少有5例，最近引人注目的事件是美敦力以8.16亿美元对中国骨科产品生产商康辉控股的收购以及史赛克公司以7.61亿美元对创生控股的收购。对这些跨国企业而言，并购中国企业能够帮助其获得本土研发能力、低成本的生产设施、强大的国内分销网络以及一个为中国"经济型"市场开发产品的潜在平台。本土化生产或者兼并一些本地企业为己所用，都是外企成功打入中国市场的重要策略。
然而，开发经济市场和走本土化路线并不是一帆风顺的，作为外来企业，不可避免的会遭到本地企业的排斥和竞争，甚至遭遇贸易壁垒。中国"十二五"规划明确了通过加强创新提升本土医疗设备行业竞争力的方针，并强调要加大对本土研发的投资力度，确立了建立40到50个高科技医疗设备公司的目标。这对高端市场的外企来说无疑是一个危险的信号。事实上，不少本土企业已经在一些高端领域崭露头角。
从中国药物涂层支架(DES)市场的发展历程中，我们可以管窥这一趋势。十年以前，中国DES市场基本为跨国公司垄断，但是本土企业在不到十年的时间便成功地将这一局势反转：上海微创于2004年发布了中国本土的第一支DES产品，乐普也于一年之后加入DES市场的角逐。随后，本土企业的发展势头越来越猛，至今，微创与乐普两家公司已经占据了中国DES销量的半壁江山。然而，跨国企业并没有因此却战，以雅培血管设备、波士顿科学以及美敦力为代表的诸多跨国巨头仍然在持续发布创新产品，以捍卫其在临床技术上的领袖地位。由此分析，外企在华要保持较高的市场占有份额，必须保持其核心竞争力，不断创新，以实力赢得市场。
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投标拼杀--安全带要系好
尽管进入中国市场的方式多种多样，然而任何一种方式都会最终殊途同归地汇聚到"招标"这个独木桥上来。中国的招标体系纷繁复杂，地区间的差异和多变的打分系统常常令企业的经营者感到困惑。2012年12月，卫生部颁布一项政令，规定所有公立医院的高值耗材必须通过省级集中招标采购，原来的允许市级政府和医院有更多决定权的采购方式被废止。截止2013年2月，已经有7个省市启动了新一轮的集中招标采购，另外还有13个省市已经做好计划。了解中国的招投标体系、深刻认识其对于医疗器械企业经营的影响，这对于想要在中国市场有所作为的企业来讲，不再是锦上添花，而是生存的门槛。
各个省的招标流程在概念上大同小异。典型的流程包括：公布招标产品目录，各生产企业登记注册，资格审定，确定价格上限，各生产企业根据价格上限撰写标书并投标。多数的省份实施两轮评审以最终确定中标企业。
中标企业获得的仅仅是在该省（市）销售的权利，并没有销售量的保证。如下图所示，北京市的招标过程中有若干个关键节点会淘汰投标者，对于一个企业来讲，重点不是在每一步获胜，而是要保证不被淘汰。
在竞标过程中，要注意以下几个方面：
首先，要保持全程关注。参与过投标的企业应该都有切身体会，整个体系的要求日益严格，对企业的挑战也越来越大，这就需要企业建立专门的团队来执行、推动和协调整个投标、竞标过程。不论是在多个省广泛投标还是聚焦于少数几个目标省，对于跨国企业来讲获得预期结果的最好方法就是全程关注整个流程，上至国家层面，下至地区层面，不放过任何一个有可能参与的环节。这样积极的关注既能为企业带来理想的竞标结果也能从整体上促进招标体系的健康发展。
其次，要进入医院采购目录。竞标成功本身仅仅意味着获得销售权，对销售量并没有任何保障。即使是在成功跻身医院采购目录之后，生产商的销售代表或代理商还是得设法向医生解释自己的产品同医院采购目录上其他产品相比的优势。然后，医生还要与病人讨论各种不同的产品选择。整个过程中，没有任何产品能保证被最终使用。
第三，在质与价之间寻找平衡。虽然各省的标准中都有"质量"这一条，但是具体的衡量标准在整体评分中的权重以及参考的条件往往区别很甚大。例如，北京市使用一套很全面的打分体系，在100分的总分中，"质量"占70分，"价格"占30分。对"质量"的评价标准包括临床疗效产品质量、品牌、包装质量、产品的实用性、以及生产商的规模。同时，"售后服务以及信誉"、"产品创新性"也将分别为贡献7分和6分。跨国企业要学会这套规则，在质与价之间寻找最佳结合点。
最后，差异化策略。评标中的质量分层为跨国公司提供了第一个可以显示其产品差异化的机会，被分入不同的质量层次就有可能帮助跨国公司避免激烈的竞争。例如，北京的质量分层是基于产品的质量、特性、组成部分、临床疗效以及售后服务而进行的。至于质量分层，招标时通常有两种主要方式：第一种是根据产品的认证情况（将其等同为产品质量的唯一标准）将产品严格地分组；另一种是，根据产品的质量和价格进行整体综合评分。在第二种方式中，质量与价格被赋予不同的权重，形成一个综合评分。这种方式为那些"低质低价"的产品提供了更多的生存空间。因此，对于跨国企业来说，对"质量"的评分以及质量在整体打分中所占的权重是关系到自己产品的定价空间以及竞争力的关键所在。
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销售--必杀技要用好
与其他国家类似，将市场进行适当的细分也是在中国市场通往成功必不可少的要素。中国地域辽阔，不同地区的经济状况和医疗基础设施都有很大区别，相应的患者支付能力也有很大差异。
中国的城市有直辖市、地级市、县级市等不同行政级别。但即使是相同级别的城市也会在人口、社会、经济等方面有很大差别。比如，杭州和贵阳，二者都是省会城市，通常定义的二线城市。但是杭州的人均GDP超过10000美元，而贵阳则只有4000美元。很明显，相比于贵阳市民，杭州市民的可支配收入更高，因此有能力负担更好的医疗保健服务。
此外，在类似杭州这样的城市，病人中本地居民的比例较高，医生对医疗设备和产品也因此有着更加鲜明的偏好。相比之下，贵阳医院的病人组成可能更为复杂。由于周边省市和乡村的医疗水平欠发达，贵阳医院的病人中可能有更大比例是周边城镇和乡村医院转诊而来，因此产品需求格局与杭州截然不同，采取的策略和提供的产品和设备也有必要区别对待。
然而，仅从城市级别角度定义细分市场是远远不够的，真实的情况远比这要复杂的多。因为除了城市的分级以外，医院也有着自己的分级体系。因此，迥然不同的用户细分市场可能同时存在于同一个城市中，从而要求企业在同一地区的不同医院中采取不同的销售模式和策略。
在销售过程中，不得不注意的是经销商这个角色。各跨国公司在中国都不约而同地选择了相似的销售组织结构。尽管有少数跨国医疗设备公司仍然在尝试在欧美比较普遍的直销模式，但是这些公司在中国市场鲜有成功的案例。大多数公司仍然或多或少要借助经销商或代理商的网络。目前的情况是，大多数跨国企业主要利用经销商进入其自身难以触及的细分市场，公司内部的营销团队则将主要精力放在大客户管理以及品牌和市场活动的策划上，比如支持学术或者临床研究。
根据生产商和经销商/代理商所发挥的不同功能和承担的不同职责，医疗器械公司可以采取单一或混合的分销模式。尽管有很多的销售模式可供选择，但是风险与挑战也仍然是存在的。比如无法直接跟踪医院的销售，经销商的营运资金负担过重，以及大量的渠道投资。通常来讲，销售环节的透明度很低（当然也有少数的例外），这严重地妨碍了生产商对销售和供应链进行准确的计划。其次，由于供应链伙伴能提供的财务支持有限，而医院客户又经常拖延付款，经销商背负了越来越多的库存和应收帐款。还有由于市场过于分散，公司为追求增长而不得不在库存方面投入大量资金。
生产商在制定战略和同经销商/代理商建立战略合作关系时，只有正确认识和合理应对销售与服务中的各种复杂因素。才能更顺利地促进合作关系，将产品成功地推向市场。同时，积极的销售渠道管理也可以帮助生产商获得更高的利润。
本文根据艾意凯咨询文章整理 
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