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一年一个主题，一年一个重点，一年一个提升。中建二局三公司“对标”活动一开展，便以其高定位、严要求展示了她打造行业领先企业的决心。 外学先进，内练硬功。中建二局三公司坚持不懈的“对标”活动，“对”出了履约能力的全面提升，“对”出了标准化工作的新局面，也“对”出了企业发展的竞争力。 打造“麦当劳”式项目管理 “在对标中打造国内一流的标准化企业”，这是中建二局三公司“对标”活动的出发点。要将项目打造成一个个“麦当劳”，才能直面市场竞争，三公司领导班子对此有着高度的共识。 2011年，三公司开始推出“项目对标”。三年来，“项目对标”从“外”向“内”纵深推进，促进了三公司项目管理的全面升级。 为把中国建筑项目这个窗口擦得更亮，公司“项目对标”首先从“外部形象”抓起。除了总公司关于项目现场标准外，三公司还对办公室、会议室的大小及布置，旗杆底座、宣传图牌规格及材质等很多细小元素都进行了标准化，体现了“处处有规范，处处有标准”的理念。公司100余个项目在“对标”中奋力赛跑，相互赶超。 2012、2013年，三公司“项目对标”开始由“外”向“内”转向，“六个核心”制度的出台为“对标”活动带来了新的理念。“分级管理”，公司将项目分为观摩、示范、合格三个级别，实现重点监管、亮点突出；“计划管控”，借助信息化手段，通过红、黄、绿三种颜色呈现工期状态，实现了工期时时掌控的自动化；“‘停止点’检查”，在关键节点对工程质量、安全、成本控制等方面进行重点检查，做到综合把握并防患于未然；“方案论证”、“实体样板”、“实测实量”则为项目高品质履约提供了多个保险阀。“六个核心”制度为打造精品名牌工程注入了强劲活力，公司涌现出了国家开发银行总部办公楼、北京大兴龙湖、武汉电影乐园、广州翡翠绿洲、成都西部国际金融中心等一大批行业领先的项目，也开启了公司项目管理标准化的新纪元。 标准化为体系“强筋壮骨” 一年施工面积要超2000万平方米，施工项目 100余个，如何能做到全面科学掌控？科学管理，体系为要。“公司在规模上已经成为一个巨人，体系就如同人的骨架，我们必须要做强体系提升管理品质，才能支撑巨人走的更稳、跑得更快”，三公司领导层对此有着深刻的理解。 总公司标准化大潮为公司标准化工作提了速。2012年，公司将对标的“矛头”指向了体系。“体系对标”标志着公司标准化工作向纵深推进。“带着问题去，拿着方法回”，各体系人员在公司总经理孙晓惠的带领下，先后到中建五局三公司、中建三局总承包公司取经学习。集中听介绍、各体系单独交流、项目观摩……通过“对标”，各体系制定了40余大项100余小项措施，公司标准化进程也随之不断加快。 2013年，公司属六个区域分公司也在“分公司对标”中“走出去”，在与中建二局上海公司、中建三局一华南公司等十余家单位对标学习中，分公司体系也得以“强筋壮骨”。当年，这六家分公司完成合同额近300亿元，分公司发展步入全新阶段。 以项目管理为核心，公司深入推行“策划—评估—评价”三段式标准化管理模板。在关键节点进行评估、在工程完工时进行评价和后评价，公司各体系在“三段式”中快马加鞭、相互赶超。生产体系中的“六个核心”制度、劳务实名制、物资和分包网络集采等已成为带有三公司标签的标准动作。通过模块自动归集项目实际成本、停止点成本评价等工作在“成本管理对标”中更加精细化，为公司“高品质管理、低成本竞争”提供了保障。公司依托省部级技术研发中心平台加大科技创新力度，仅2013年利用新技术降本增效13845万元。2011年以来，公司质量、安全、科技体系业绩连续三年在二局考核第一，“体系对标”结出丰硕成果。 抓好企业发展的“内核” 2011年，三公司立足高远，提出了宏伟远大的“三最”愿景：“努力打造中建系统内综合实力最强、品牌知名度最好、员工满意度最高的号码公司”。如何确保愿景实现，关键在人。在多年的“对标”活动中，三公司一直将人才管理向先进单位看齐，在重章制、建机制上下功夫，通过重点做好“三全”机制来激发员工活力、挖掘员工潜力。 用好考核这个“杠杆”是关键。“全覆盖，两突出”是三公司近年来考核工作的指导理念。在全员考核常态化基础上，三公司又把重点转移到体系考核和项目团队考核上。体系考核的重点是体系建设、功能发挥、制度执行、体系人员分层次评价，体系考核的深入推进促进了各体系功能的充分发挥。为打造一批行业领先的高素质团队，除了“项目履约能力”之外，“氛围建设”和“人才培养”等也写进了项目团队考核内容。 三公司的培训工作可以说是“大手笔”，项目作为人才成长的重要基地，更是得到“偏爱”。近两年来，公司培训费用超1000万元，其中700余万元用于项目人员培训。不仅培训形式多样化，内容也更加丰富，除了常规的业务、岗前等培训外，礼仪培训、阳光心态培训等也使项目人员综合素质得到全面提升。 以“4个核心100”人才发展战略为重点，三公司全员职业生涯规划工作全力推进，其中青年人的培养是重要一环，在“链条式”发展线路基础上，“职务晋升”和“专业晋升”的“双轨道”使员工价值得到更大彰显。“青年代表制度”也为后备人才培养注入了活力。近三年来，共有近40名青年员工进入公司中层以上，100余人进入项目班子，为公司发展提供了人才保障。 “对标”活动开展三年来，公司实现合同额774亿元，营业额444亿元，施工面积5352万平方米。公司连续三年获得“全国优秀施工企业，”打造出2个鲁班奖、1个詹天佑奖，3个国家优质工程银奖，4个国家AAA文明工地。公司市场影响力和竞争力也得到大幅提升。 成绩面前不止步。2014年，三公司又将“项目对标”瞄准了“绿色施工”，争当“绿色中建”的排头兵，三公司上下又开始了新一轮的比学赶帮超。 |
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