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 为了制造一种世界上最强大的发动机，康明斯公司CEO兰博文意欲改造一个城镇。
在那边，强光从亮白的墙上反射过来。身着整洁橙色马甲、头戴安全帽的建筑工人正在忙忙碌碌地铺装新铁轨、在刚刚浇筑完的水泥地板上安装大型转车台。在设在印第安纳州西摩（Seymour）的康明斯发动机工厂里，这个新建部分看起来像是另一个星球的东西。 这个扩建工程是为了给Hedgehog提供生产空间，Hedgehog（意为“刺猬”）是该公司新推出的大马力发动机，也是全球最强劲、最高效的柴油发动机之一。这种发动机的售价是25万美元，这种有16个气缸、4,000马力的大家伙有房车那么大，机车、石油钻塔和采矿设备的动力都要靠它。 不过Hedgehog驱动的可远不止是机械设备。康明斯公司CEO兰博文（Tom Linebarger）以1亿美元投资和200个新工作机会为长期“赌注”，声称可以像公司帮助印第安纳州哥伦布市（Columbus）一样改变西摩（人口1.8万人）。哥伦布市是康明斯公司的老家，离西摩20英里。公司在西摩很难找到拥有高中文凭的工人，更难吸引到全国最好大学的工程师。 西摩周围的很多学校境况艰难，而成年人的文化程度更低，但哥伦布的繁荣在中西部则是一枝独秀，按人口平均计算，它是全国机械工程师密度最高的城市（每1,000人有31位），而且是印第安纳州失业率最低的城市（5.2%）——更不用说它还是个世界一流建筑的集粹之地了，那些建筑每年吸引5万名游客前来观览。哥伦布市设有多所崭新的幼儿园，还有一个大学校园，与印第安纳州三所大学合作授予联合学位，另设有一个先进制造业培训中心。所有这些设施都有康明斯公司的功劳，该公司创建的一种教育合作伙伴关系，已经成了缩小美国工人技能差距的一个有效模式。同时，公司还希望在全球范围内给自己开展业务的190个地方带来同样的影响。 对康明斯公司来说，所有这些都不是新鲜事。早在20世纪50年代，长期任职公司总经理的约瑟夫·埃尔文·米勒（J.Irwin Miller）就接受了这样一个战后广为流行的理念——没有一个健康的社区，就不会有一家健康的公司。米勒创造了一个在每个决策中都让员工、股东、客户、供应商、监管机构和社区等利益相关者的利益达到平衡的模式。与大部分公司不同的是，在随后的60年里，康明斯公司一直恪守这一理念。 其结果是：当这一理念再度大肆流行的时候，康明斯公司、哥伦布市和西摩就成了企业和社区如何携手共进的生动试验场。对很多科技型公司来说，吸引、留住并培养稀缺的工程人才，现在已经成了运营中的一个核心问题，企业的这种焦虑促进了“公司城”（companytown）这一利他主义理念的复活。 快速贷款公司（Quicken Loans）的老板、亿万富豪丹·吉尔伯特（Dan Gilbert）就在底特律的城中心购置了大量房产，此举旨在通过综合整治让这个破产城市恢复生机——同时吸引年轻的技术工人。IBM公司在纽约州的布鲁克林（Brooklyn）与其他机构合作创建了一所旨在将学生培养成IT人才的公立学校P-TECH——并准备对另外27所类似学校给予支持。 “他们在所在社区的所作所为只是一种聪明的利己主义，而不是一般的利己主义。”曾研究过康明斯公司的哈佛商学院教授约瑟夫·L.鲍尔（Joseph L.Bower）教授说道。 兰博文对此并没有异议。“是利己主义吗？是的。”他说道，“如果你处在一个拥有很好的学校、整洁的环境而且所有人都有机会的地区，你的公司就更容易吸引到人才。” 当然，企业扩展其影响力，去关爱所在社区，并承担引导社区发展的职责并不是新生事物，其渊源可以追溯到工业化之前的封建欧洲。20世纪初，亨利·福特（Henry Ford）和米尔顿·赫尔希（Milton Hershey）等工业巨擘确信，他们不但知道在工厂怎么对待工人最好，而且也清楚在工厂之外什么对工人是最好的，随后，“公司城”兴旺起来。从宾西法尼亚州的赫尔希（Hershey），到威斯康辛州的科勒（Kohler），公司——以及公司城——一直是战后数百万美国工人的生活中心。密歇根大学罗斯商学院（University of Michigan’s Stephen M. Ross School of Business）战略学副教授安尼尔·G.卡纳尼（Aneel G. Karnani）说：“50年代，人们认为公司应该照料社区，这是一种管理视角。最近几十年来，企业的运营更多地转向了股东视角。企业经理人成了股东的代理人，人们觉得，其他的应该由政府照料。” 康明斯公司由机械师克莱西·康明斯（Clessie Cummins）和投资家威廉·格兰顿·埃尔文（William Glanton Irwin）创建于1919年。埃尔文来自一个声名显赫的银行家家庭，也是埃尔文·米勒的叔伯。公司自创建以来，一直是哥伦布市的生活重心。20年前，鲁道夫·狄塞尔（Rudolf Diesel）发明了一种发动机技术，心灵手巧的克莱西·康明斯第一个看到了这种未经验证的技术拥有的商业潜能，1929年，他制造出了美国第一辆柴油发动机汽车——他改装了一辆旧帕卡德（Packard）高级轿车。近一个世纪以后，康明斯公司以2013年170亿美元的销售收入和15亿美元的净利润成了全球最大的柴油发动机和卡车部件的供应商。该公司一半以上的销售收入来自海外，尤其是中国和印度，康明斯已经成为这些国家的市场领导者。 米勒的想法发端于20世纪50年代。为了适应婴儿潮一代的需求，哥伦布市认为，必须每两年建设一所新学校。当时，米勒的公司也在不断成长，他希望哥伦布市能完美地完成那些工作。他颇感焦急的是，如果学校建得很廉价，那么，哥伦布市就无法吸引到顶尖级的工程师及其家庭来印第安纳州南方的这个小镇安家。所以，他主动要求负责为了吸引他们来这里所需的开发工作。“平庸之才是昂贵的。”据他的儿子、纽约华莱士基金会（Wallace Foundation）的董事长、康明斯公司董事威尔（Will）说，米勒经常如是说。 米勒并不是将公司索性搬走了之，而是改造城镇，通过公司资助公立学校的建设而将自己的建筑品味赋予了这个城镇。康明斯基金会（Cummins Foundation）会为每个项目支付设计费用，但有一个条件，那就是该市必须聘用米勒推荐的世界一流建筑师。后来，他将这一方式扩展到了包括消防站、法院、市政厅甚至监狱在内的所有公共建筑上。私营开发商随后接踵而至。60多座由贝聿铭（I.M.Pei）、伊里尔·沙里宁（Eliel Saarinen）和西萨·佩里（Cesar Pelli）等建筑大师设计的现代派建筑，现在让哥伦布市颇感自豪。2000年，六座建筑被认定为“国家历史名胜”（National Historic Landmarks）。自1957年以来，康明斯公司为哥伦布市支付的建筑费用已达1,920万美元。 出生于牧师家庭的米勒，对社会公正和服务他人的个人信仰，指引着他的很多商业决策。作为全美基督教协会（National Council of Churches）的首位信徒领袖，1963年，米勒与马丁·路德·金和安德鲁·杨（Andrew Young）共同组织了具有历史意义的向华盛顿进军的民权大游 行。20世纪70年代，因为南非种族隔离政府不允许康明斯公司在其工厂中废止种族隔离政策，公司从南非撤出，放弃了20%的柴油发动机市场份额，此举让公司遭受了重大的财物损失。自1999年以来，公司一直提供家庭伴侣福利，最近几年，公司及其高管还一直在为同性婚姻合法化展开游说。 “在这个世界上，你无论做什么，都要承担责任，都应该以最佳方式去做。”米勒在公司的一个短片中说。他于2004年去世。“无论是建筑还是烹饪，无论是戏剧还是音乐，对我们任何人来说，只有部分好还不够好。” 当然，到了20世纪80年代后期，即便作最乐观的估计，“CEO是最佳领导者”的理念看起来也过时了。长期的牛市和用股权激励员工这一企业文化的兴起，让公司只为股东——而不是为经理人，当然更不是为员工——经营的观念成为主流。在传统经济智慧中，唯一可接受的企业使命只剩下了追求利润最大化。拥有不同利益相关者的“公司城”理想也不仅仅是时过境迁了——有人称，“公司城”就像亨利·福特家长作风的翻版，甚至与19世纪纽约州的奥奈达（Oneida）和爱荷华州的阿曼那（Amana）乌托邦社区并无二致（在这两个例证中，乌托邦催生的这两个不锈钢和餐厅设备企业的生命都比乌托邦社区更长久）。 但康明斯公司则在坚守。随着公司业务在全球的扩展，米勒的理念也在同步散播。举例来说，在印度，为培养更多拥有机械工程学学位的女性工程师，该公司开设了康明斯女子工程学院（Cummins College of Engineering for Women）。在65位第一批毕业生中，有40人从康明斯公司得到了工作机会。兰博文谈到，整个学院的成本还不如一所美国大学一个讲席教授的成本，此外，这个学院还满足了公司的至关重要的需求：受过良好训练的多种族员工队伍。 在哥伦布市，公司通过与学校、大学、城市领导人和其他企业的合作，提高了学生的毕业率，同时也促进了当地经济的增长。公司说服三所地方大学在哥伦布开设分校，并在这一体系中增加了“先进制造业卓越中心”（Advanced Manufacturing Center of Excellence），当地的中学和大学可以在该中心为学生提供制造业从业培训。2008年，哥伦布的高中毕业率一直徘徊在80%左右——只稍稍高于全国75%的平均水平。为此，康明斯公司与一批志愿者展开合作共同帮助高危学生。到了2012年，学生的毕业率提高到了88%（康明斯公司称，在全球4.8万名员工中，有73%的人在所在社区从事志愿工作）。 那么，所有这些社会改良善举的花费有多少呢？2012年，康明斯公司在企业责任行动中投入了大约3,100万美元，其中包括向康明斯基金会注入的1,400万美元，该基金会随之支出了其中的800万美元。虽然善举的好处不可能精确量化，但这些花费并不是公司增长的拖累。在21世纪第一个10年的大部分时间里，虽然遭受了经济衰退的强烈冲击，但公司一直尽享强劲增长之利。2007年的销售收入为108亿美元，下降了近25%，但2010年再次回升到了180亿美元。最近3年，公司保持温和增长，在重要国际市场需求疲软的条件下，公司依然实现了173亿美元的销售收入。 虽然康明斯公司在2013年的逆势增长创造的创纪录现金流使公司得以继续在企业（以及社会项目上）投资，不过公司给股东带来的现金回报依然增长到了34%。今年，公司有望实现4%到8%的增长，得益于成本控制和其他计划的实施，盈利水平可望以更快的速度增长。兰博文谈到，公司希望将经营现金流量（cashfromoperations）的一半回馈给股东。自2009年以来，公司股价上涨了400%，是标普500（S&P500）指数同期上涨幅度的4倍，目前的股价为145美元，公司的市值现已达270亿美元。 康明斯公司建设更好学校、美丽城镇以及实现稳定盈利的故事，很容易让人忘记很有市场的反驳观点——这种观点认为，对企业而言，造福社会的最佳策略就是只需管好自己的事情：为企业的所有者实现利润最大化。“你为什么拿我的钱去为社会做好事呢？”卡纳尼问道，他虽然支持康明斯公司的行动，但依然对该公司理念的普适性提出了质疑。“一位公司经理不可能客观判断什么才是对社会有益的事情。公司应该坚守创造利润的使命。” 康明斯公司的管理者则无视这类观念之争。在这样一个政府囊中羞涩、各个层面对受过良好教育的员工的需求都在不断增长的时代，他们所做的是注重实效的工作，并不是利他主义的无私行为。 “我并不觉得我们有完美的答案。”兰博文说道，“不过我们也不会一边袖手旁观，一边想：‘还是让政府来干吧。’我们认为，公司当然可以施予援手。此外，我们之所以可以提供帮助，是因为我们了解人们寻求的技能是什么……我们有技能，有想法，有知识，也有热情，所有这些都可以发挥积极影响。我们可以在伙伴关系中发挥有益的作用。我们想发现康明斯公司可以提供美好的东西而且社区也需要它们的那些领域。” 对康明斯公司来说，扩建西摩的工厂并不是个轻松的决策。最可能的选择本来是印度的普纳（Pune），那里的成本更低，而且康明斯公司在那里已经设有一个大型制造基地了。但对一种全新的产品而言——尤其是像Hedgehog这么精密的产品——让制造过程在设计它的工程师附近完成拥有显而易见的优势。然而，这样的优势依然很难证明在西摩加大投资的合理性。最近15年来，因为康明斯公司一直很难在当地找到合格的员工，目前这间工厂至少有10次被列为关闭对象。 为此，公司决定实施一直奉行的策略：解决问题。就像在哥伦布市所做的那样，公司与西摩的教育工作者合作，开始拟定能提高毕业率的学校改进计划。（公司在纽约州詹姆斯敦[Jamestown]和北卡罗来纳州的落基山城[Rocky Mount]也在这么做，这两个地方均设有康明斯公司的工厂）。与此同时，非常欣赏康明斯公司在哥伦布作为的私人慈善基金礼来基金会（Lilly Endowment）也出资5,000万美元，为一个影响范围更为广泛的计划提供资助，这个为印第安纳州东南地区10个县创建一个“地区性终身学习系统”的计划，旨在帮助该地区的每个人在教育程度或者职业发展方面提升至少一个层级，尤其是那些在制造业和医疗保健行业工作的人。 这可能并不是每个人都喜欢的资本主义，而且可能需要经年时间才能看到成果，但在西摩工厂的经理达伦·威尔德曼（Darren Wildman）看来，这个战略非常有意义。“更高的毕业率意味着企业拥有更多的后劲，意味着更多、更好的工作机会，意味着更多的纳税。当然，还意味着有更好的社区。”他说道。 译 艾鲁 校 Rona |
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