|
员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于其被管理的方式。对一个组织来说，良好的执行必须以是适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。企业中只有大大小小的事都已制度化、程序化、规划化、标准化了，个人的作用就不再举足轻重了，(那样，即使一个没有管理经验的人，经过简单职业培训后就能轻松胜任管理工作。换句话讲，就是企业对个人的依赖能力会慢慢弱化)。但要打造一个一流的（跨部门）团队，就没有那么容易。
高绩效团队的四个关键目标 1.目标明确。高绩效团队所具有的第一个特点就是有明确的目标，并且时刻了解团队都在做什么。 2.责任心。一个关键要素就是要培养团队成员的责任心，让他们知道承诺过的目标必须完成。若想让团队发挥最大潜力，就要提高成员对这一点的认知水平与支持程度。
3.确保所有成员都专注于目标，如果工作成绩突出，为企业的发展做出了贡献，就应该给予奖励，一来是对员工努力的承认；二来激励员工继续努力工作，实现更佳的工作表现。
在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提高负责。
如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几个角色，做好那些工作？
有以下五种角色：1、合作伙伴；2、辅导员；3、记录员；4、公证员；5、诊断专家
绩效合作伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴关系是我们绩效管理系统的一个创新，也是一个亮点，很多人都知道管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，管理者的执行力绝不是个人的行为，而必须是整个团队的执行。但如何将管理者与员工的关系统一到绩效上来。让管理者与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，除了有助于双方达成一致的绩效目标，站到了同一条船上，风险共担，利益共享外，还可以解决如下问题：
1、员工应该做什么工作？ 2、工作应该完成得多好？
3、为什么做这些工作？
4、什么时候应该完成这些工作？
5、为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
6、管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
辅导员
绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
记录员
员工因绩效考核结果而发生争吵是令管理者比较头疼的一个问题，导致这种结果的原因就是缺乏一个良好的数据基础。缺乏有说服力的真凭实据。
公证员
绩效考核是一段时间（月度、季度、半年、年度）绩效管理的一个总结，总结员工的绩效表现，包括员工表现好的方面和需要改进的地方，管理者需要综合各个方面对员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理系统中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因为，这个时候的考核，管理者所扮演的角色不仅仅是考官，而更应该是站在第三者的角度看待员工的业绩，作为公证员来公证员工的考核。管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得怎么样在设定绩效目标、日常的沟通、管理者所做的绩效记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工绩效考核成绩的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。
诊断专家
绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，因此，绩效考核的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后，直线管理者还要做一个重要的工作，就是帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划
|
|
|
