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【案例】接受吧,残酷薪酬!

2014-06-05  bagu2013

【案例】接受吧,残酷薪酬!
2014-06-05 中外管理杂志

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文/穆胜
传统管理中,雇主们更愿意去支付一种仁慈的、模糊的薪酬,但让薪酬与员工产出之间建立密切联系的“残酷薪酬”正走上历史舞台。
仁慈薪酬
试想,如果一个员工做了一元钱的事情,马上就有一元钱的回报,那他就没有理由不做,他不做,其他人(来自内部或外部劳动力市场)也会做。但现实是,除了计件工资类企业,一般的企业中,工作成果很难这样清晰地评估。
所以,企业必须设计一种评估员工工作价值的办法。必须评估绩效(产出),这是员工直接的产出,这部分薪酬是绩效工资。
的确,员工的某些投入是无法马上显化为绩效产出的,所以,企业还应该为员工的能力(工作投入)和岗位(工作过程)付薪,这两部分分别是能力薪酬和岗位薪酬。另外,还有定向补偿员工损失的津贴和普惠制的福利。这些单元就组合成了企业的薪酬体系。
既然员工的绩效无法显化,那么从其工作的投入和过程等角度来评估其价值,似乎是再合理不过的。但员工不是个体户,他们必须服从企业的工作安排。所以,企业给他们一笔固定的钱(能力薪酬和岗位薪酬)作为代价。可以说,企业为员工设置的岗位成为了一个“风险投资机制”,在不敢100%确定员工的产出前,提前支付薪酬,预期的是未来。当然,企业也获得了基于风险的回报。
这样的游戏规则似乎很公平,企业因此也扮演了对于员工的一种“仁慈角色”。加之人性假设理论、领导力、塑造组织文化等管理趋势,都让我们把企业对于员工的仁慈看作是理所当然。更愿意去支付一种“模糊的薪酬”,切断薪酬与员工产出之间的联系,转而用情感的逻辑告诉员工企业的“期待”,引导他们无限制地付出。
于是,我们有了太多对员工“仁慈”的理由。
 
残酷薪酬
但现在,似乎有人不这么想了。2008年,一个土豪老板听完我的课程后问:“为什么不能是那种模式——员工做一元钱的事,我给一元钱呢?市场交易,这样的游戏规则多清晰呀!”
最初,我认为,这仅仅是不懂管理的表现罢了。分离员工的贡献本来就是一个几乎不可能完成的任务。
于是,我尝试解释仁慈薪酬的逻辑,但土豪老板认死理:“您说得没错,但我给员工付工资,还是按照对于员工产出的估价。麻烦就麻烦在,这个估价经常变动,但薪酬不能随时动。另外,下面的人多、事多,我也估不准。所以,我想求助一种方法。”
我建议他强化薪酬体系中的绩效薪酬单元,建立一种精准的绩效管理制度,但并不取消其他薪酬单元。
土豪却不置可否。几年后,他坦诚自己在企业内推行的强化绩效薪酬改革失败,但却对我说了心声:“既然我付出了薪酬,我需要的是结果,这样对于我们双方都是公平的。为什么要用我的真金白银来做那些伪善的事呢?我对员工仁慈,谁对我仁慈呢?现在经营风险如此之大,企业倒闭了,他们拍拍屁股走人,我怎么办?”
这番话对我触动极大。最初的感觉是,民营企业的市场观念真强!果然是“不见兔子不撒鹰”!后来想想,他说的有什么错?市场交易的规则是道德的底线,而持续的底线是道德的最高标准。与其伪装善人,压榨员工的投入,为何不明明白白地“做生意”?
似乎,我们有了一些对员工“残酷”的理由,也许,这才是真的“仁慈”。
 
无限市场化
我逐渐认同土豪的话,我也在多年企业调研中看到了两个趋势:
第一,我们传统认定的“员工贡献无法准确界定”发生了变化。一些企业似乎开始将企业内部打造成市场。海尔张瑞敏的自主经营体,稻盛和夫的阿米巴经营,澳洋顺昌的内部市场制……都是在做这些努力。这些模式将企业的贡献分解到员工,以海尔的自主经营体模式为例,这种模式提倡部门、员工之间以交易进行 连接,一方向另一方提供半成品或服务都需要收取酬劳。实现了员工价值最大程度的显化。形象一点说,员工每天回到家中,核对自己的三张类似资产负债表、现金流量表和损益表的报表,就可以对自己的财务情况一目了然。员工被打造成了自主经营体,相当于一个“一人公司”。
但近来我观察到,一些企业并没有基于标准化流程来定价,其效果却一点都不差。像某餐饮企业,利用外部常客和内部员工对于员工的服务产出进行定价,换算成积分来管理,居然打造了“疯狂服务”。
另一家咨询企业,其老板坚决反对把市场绩效往员工层面反推,理由是员工并不成熟,与市场绩效之间并无强因果联系,大多时候是几名合伙人才起到关键作用。我建议他们进行管理层定价,大家将若干类任务罗列清单,测算工时,管理层再核定不同任务的价值,形成了一套“指导定价”。结果,激励的效果也不错。
所以,内部市场的价格并不一定是上下游“议”出来的,定价机制可以有其他选择。
第二,市场变得越来越残酷,需要企业也变得残酷。新竞争的环境让企业更加如履薄冰。尤其2013年作为移动互联网的元年,太多的传统企业都感受到了冲击,市场的迅速变化要求企业也具有高度的柔性,能够对接消费者快速变化的需求。
于是,除了企业商业模式的变化,组织管理模式(主要是人力资源管理模式)也开始变化,柔性化成为主题。
一方面,组织结构、业务流程、岗位系统全部都被打乱,无边界协作似乎无处不在,某种程度上,员工似乎是用自己的行动来定义所在岗位的边界。换句话说,聪明人在一个岗位上做的事情可能值2万元/月,但傻子在同样的岗位上做的事情可能仅仅值2000元/月,还浪费了企业的机会成本!此时,你仅根据员工的岗位付薪,还会合理吗?
另一方面,员工的岗位都无法确定,你能确定什么样的能力对于企业是有用的?况且,即使有的能力有用,在没有投入到特定生产过程时,也没有任何意义。但在组织结构、业务流程、岗位系统全被打乱的情况下,你又怎么能确定这些能力能够被投入到生产过程?
此时,你根据员工的岗位付薪,还会合理吗?如果我是老板,恐怕也不得不表态:请给我结果,别怪我太残酷!
责任编辑:庄文静
来源:《中外管理》  人力资源栏目
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