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宝洁似乎真的到了焦虑的时刻，业务出售、裁减员工，看上去更“健康”了，但也可以说英雄迟暮，宝洁正在逐渐失去创新和活力。 宝洁：英雄迟暮？ ■文/张书乐，本刊特约撰稿 在业界一片唱衰之声中，4月初，宝洁公司公布2014年第三财季财报。 财报数据显示，宝洁第三财季营收为205.6亿美元，不及去年同期营收的206亿美元。而第三财季净利润为26.1亿美元，相比去年同期的25.7亿美元仅增长2%。营收下降、净利增幅放缓，这还是建立在宝洁裁减掉5700个工作岗位、节约近12亿美元成本基础之上的结果。一如众人预料的一样，创立于1837年的百年老店宝洁，似乎已经进入最危险的英雄迟暮阶段。而前首席执行官雷富礼的回归，看似也难以挽救宝洁的沉没…… 将“消肿”进行到底？ 宝洁近来的举动，可以用四个字概括——出售、裁员。 5月4日，宝洁公司同意将其在美国的一个医生和病人医护网络MDVIP出售给Summit Partners。这一被出售的MDVIP，是个人化预防保健领域最大的医生和病人网络，为超过700名初级护理医生和逾20万名病人服务过。 4月9日，玛氏宣布将以29亿美元收购宝洁公司的三个宠物食品品牌——Iams、Eukanuba和Natura的大部分业务，以加强其宠物食品业务。根据之前披露的信息显示，被收购的这些业务占宝洁宠物护理业务全球销售额的约80%。 而在之前，宝洁就曾先后出售旗下福爵咖啡、吉夫花生酱、科瑞超酥油等食品品牌；2012年，宝洁还将旗下品客薯片以27亿美元现金出售给家乐氏。 被瘦身的不仅仅是品牌，还有员工。 宝洁宣布在2016财年之前缩减100亿美元开支，相应裁减员工8000人。资料显示，截至2013年底，宝洁已裁减包括中国市场的非制造业工作岗位5700个，节约成本近12亿美元。 宝洁因此被诟病为“黄埔军校”。 早在2011年，宝洁已先后流失众多研发骨干人员及管理高层人员。众多人员的离职已超出人员正常的流动范围，而这些研发团队大多都相继转入竞争对手企业如欧莱雅。同时，乐蜂网、聚美优品等国内护肤品垂直电商也从宝洁的人才流失和裁员中，获得了自己的一些基本发展力量。 宝洁怎么了？毫无疑问，宝洁现在做的一切都在消肿。 这一切都基于再度出山的宝洁掌门人雷富礼为集团敲定的全新经营战略——降低经营成本，增强生产效率。 而这一切对于宝洁来说，并不陌生。雷富礼就曾经用同样的手法挽救过宝洁。2000年6月，雷富礼在宝洁总部正式出任宝洁集团CEO，开始领导分布在70个国家的11万名宝洁员工。而在其上任后的3年间，宝洁公司的股价上涨了58%。在2000年到2009年的任期中，雷富礼让宝洁公司重新回到了“头牌”的位置上。 当初的宝洁，真正处在危机之中。前任贾格尔，这位宝洁“寿命”最短的CEO，在他一年半的任期中，一系列激进的计划，均被认为以彻底失败告终。其任期内，旗下18个顶级品牌销售因业绩问题促发公司市值缩水达85亿美元，股价下跌2%。 雷富礼的拯救方法，比现在更加大刀阔斧。资料显示，雷富礼当年先是前所未有地更换了30名集团高层官员中的一半后，又砍掉了9600个工作岗位，并一度想把这一数字扩大到25000个。而出售这个策略，则从2005年开始，一直持续到他钦定的继任与忠实的政策执行者麦睿博2009年接任之后…… 比如此次被抛弃的宠物护理业务，就是贾格尔时代并购进来，是雷富礼一直想消去的臃肿。他在出售声明中写道：“退出宠物护理市场是宝洁公司为专注于核心产品迈出的战略性一步，而此次转向有助于我们为消费者和股东们创造最大价值。” 可以说，雷富礼的策略其实是连贯的，也是雷富礼面对业绩下滑之时的规定动作。2000年上任时的“砍掉与核心竞争力相距甚远的业务”以及2013年5月从退休状态中复出后的举动，并无二致，都是在和非核心业务说再见。 或者说，在雷富礼的第一个任期中，他并没有真正拯救宝洁，只是为它做了一次手术，让宝洁变得“健康”许多。但顽疾并不会那么容易消散，它只是在等待时机，再次爆发。而现在，病症再次发作了，又一次手术能否使宝洁恢复健康呢？ 要名牌不要品牌？ 营销战略大师艾 里斯有一个对宝洁的议论很有趣：佳洁士一共有56种不同的牙膏，名字很长，比如佳洁士专业临床牙龈保护激爽洁净薄荷牙膏。在过去六年，宝洁在美国市场投放的广告费高达286亿美元，居全球第三，可广告的效果如何？按广告要在消费者心智中“占据一个字眼”的原则，显然，宝马占据了“驾驶”、沃尔沃占据了“安全”、奔驰占据了“名望”。佳洁士通过它的广告能占据什么？ 不缺名牌，但已经找不到叫得响的品牌，才是宝洁公司时下真正的危机。 宝洁本身并不是一个品牌，而是它作为全球最大的日用品公司之一，旗下所拥有的300多个品牌，而且在雷富礼2000年上台后，他在消肿的同时，也在扩大品牌的占有量。例如2001年从施贵宝公司收购了全球染发、护发的领军者，年销售额达16亿美元的伊卡璐。2003年和2005年，又先后收购了威娜公司和吉列公司。其中对吉列的收购，在帮助宝洁成功开辟男士剃须用品市场的同时，还创下了宝洁公司历史上最大的一次收购。 可以这么理解，2005年是一个分界线，是收购和抛售的分界线。分界线上，很明显，宝洁公司的目标是收缩战线，将全部力量集中在日化产品上，形成一个众多子品牌簇拥和升华出来的宝洁品牌。 但显然，这个战略目的并没有达到。宝洁公司的紧缩战术让宝洁在短期内聚集了力量，但其品牌管理上的思维混乱，则让聚力之后的短暂荣光，很快出现了瑕疵。 最典型的是宝洁在产品定位上的混搭。 从价格上，宝洁的庞大品牌群中，不少品牌都推出了高中低档的不同产品。例如在海飞丝和潘婷里划分出更为高端的系列，提出了“发膜”等概念，并将售价提高一倍。但在消费者眼中，潘婷和海飞丝一直是中低端产品，突然一个高射炮，让人们难以适应。 而在产品细分上，宝洁更可谓“成也萧何败也萧何”。 以中国市场为例，宝洁首推的“二合一”洗发水全新概念，在上世纪曾经让中国日化消费者领悟到了原来产品还可以有这么多功能，并成功用9.9元飘柔撬开了中国市场。而启蒙结束之后，面对消费者对多功能合一不再感冒，更希望细分产品以满足个性化需求的时代。面对联合利华、欧莱雅以及一众国内品牌等竞争对手在细分产品层面上的不断努力，宝洁却固步自封起来。例如在以传统中药和天然补水为主打的草本植物概念被中国品牌炒热多年后，宝洁才推出了同类产品东方季道与海肌源，在欧莱雅全力打造男性护肤品并成功占据市场后，宝洁才推出OLAY玉兰油男士护肤产品。 此外，在品牌的目标市场上，宝洁也变得极其“粗心”。艾 里斯指出，宝洁公司信奉“产品线延伸”理论，旗下几乎每个品牌都存在产品线过度延伸的问题。有56种牙膏的佳洁士，其实不仅仅是牙膏，它还可以是牙刷、漱口水和洁牙贴，这使得消费者对佳洁士到底是什么，难免产生疑惑。 巨大的广告投放确实可以为产品创造巨大的影响力，但这只是名牌。但当简单的广告语无法描述各种品牌纷繁复杂的属性之时，消费者茫然了，而缺少购买就难以变成口碑，也就最终难以形成品牌。 当其他竞争品牌在“术业有专攻”的路上越走越远之时，从名牌到品牌，宝洁却迷失了方向。 难以根除的保守基因 百年老店宝洁出现上述问题，一个关键就在于其企业文化中沉淀的保守基因。这也使得雷富礼的所有举动，在这个保守基因下步履艰难。 内忧外患之下，宝洁的市场空间被极大压缩。仅在中国市场，据欧睿咨询近期发布的数据显示，宝洁在中国牙膏市场的占有率降到了19.7%；在洗衣粉和肥皂品类中，中国本土的广州立白和纳爱斯集团的产品市场份额已达27.6%，宝洁仅占7.6%。与此同时，欧莱雅在中国的市场份额从2008年的9%提高至2011年的11%。到2013年，欧莱雅在中国的护肤品市场份额已升至15%，而这一时期宝洁护肤品占有率不到10%。 面对此情况，保守的宝洁在创新上并没有多少力度。资料显示，最近5年，宝洁在中国市场上先后推出的新品只有6种。但宝洁也并非没有创新的想法，至少在电子商务上，宝洁曾一度让人眼前一亮。 从2013年圣诞节到2014年春节，宝洁在广州白云机场进行了一场实验，针对候机人群，宝洁推出“机场概念店”，以亲身体验的方式激发消费者对产品的好奇及购买冲动。同时，宝洁还与电商平台1号店合作，在概念店内推出的“虚拟货架”，消费者可在体验后，直接扫描产品墙上图片中的二维码，通过手机即可登录1号店下单。 这与将线上流量导入线下的O2O理念正好相反，亦被誉为是宝洁的反向O2O尝试。但这个很有精准投放理念的电子商务销售闭环尝试和创新，也仅仅只是一个实验性质的活动秀，很快就结束了。宝洁依然没有在电子商务领域打开渠道的具体行动时间表。 品牌上的保守主义，已经让宝洁失分不少，而缺少更多渠道拓展，仅仅延续当年进入市场的策略，求稳发展，显然也不符合当下的市场环境。 宝洁的销售路线由此变得更加功利化。 4月23日宝洁财务总监乔恩 米勒表示，该公司将大举转战国外市场，目标投向新兴国家市场如委内瑞拉、阿根廷以及乌克兰。 很显然，其在现有品牌群和已开发市场中难以寸进的情况下，寻找新的消费市场，让产品重新走一次当年在中国市场上演过的普及秀，成为一个没有办法的选择。只是这些想要进军的国家大多政局动荡，失败危险系数极大。 但宝洁依然没有到最危险的时刻。尽管整体上，它的保守主义使得其只能用壮士断腕的方式裁员和出售，创新被局限在众多既有品牌之中，而不是诞生新的针对细分市场的全新品牌。在电子商务等新渠道上依然畏首畏尾，使得其不得不谋求在不太靠谱的市场上去开发新领地。 古语云：“百足之虫死而不僵”，何况宝洁还没死，至少在低端市场。宝洁庞大的品牌群和早已深入人心的低价形象，还有它“功效合一”的实惠形象，依然极受欢迎，或许这就是宝洁继续生存下去的超长的尾巴。 点评： 宝洁还没想好怎么走 ■文/许 正，原GE中国副总裁，直方大管理创新研究中心创始人 面对产品利润下降，行动迟缓，品牌认知分散等诸多问题的出现，当年曾经帮助宝洁力挽狂澜的前CEO雷富礼在迟暮之年也被请了回来。对雷富礼来讲，他的战略意图也似乎很明显，那就是再次瘦身、消肿，让过于臃肿庞大的宝洁重新回到主营业务上。 对于处于战略转型期的企业来讲，围绕商业模式的创新和运营效率的提升，是每一个企业进行周期式转型的主旋律。出售资产、大规模裁员，通常是提升效率的短期之举，当然对于百年宝洁来说，它的自身效率优化还是否有空间，宝洁人自己最清楚。 但是，面临快速的市场变化和日趋激烈的市场竞争，尤其是互联网技术兴起带来的新的转型挑战，宝洁公司面临的麻烦可能与十几年前又有了很大不同。 首先，宝洁在过去十几年中所进行的“品牌线延伸”似乎走得过了头。宝洁旗下的300多个品牌，为了获得持续的经营增长，很多子品牌进入到了多个细分市场中。 这似乎也是日化产品的一个品牌发展定律，为了迎合消费者，品牌不断细分。过度细分的品牌又稀释了品牌的定位效应。在这样一个日趋多样化的品牌定位和混乱当中，宝洁何去何从，这是它的第一个重大挑战。 第二个挑战，来自于互联网对传统营销模式的巨大改变。 日化产品过去依靠广告重金打造的强势品牌占据市场的方式，在今天互联网分割消费群体的时代，其格局已经发生了根本性的变化。大众消费者所构成的长尾市场给很多中小品牌留下了巨大的空间，这些品牌所利用的互联网营销方式，使得消费群体可以有机会快速接触到这些过去没有资金投放广告的中小品牌，从而极大分割了主导品牌的市场占有率。 不过宝洁似乎并没有想好该如何在他们过去不熟悉的互联网领域进行营销的创新和发力。未来的互联网营销趋势和宝洁的犹豫不定，这一正一反又构成了它的第二个挑战。 第三个挑战来自于宝洁的创新不足。 今天我们似乎没有发现新的创新，匆忙之中的宝洁，似乎将赌注押在了其他新兴的增长市场，包括委内瑞拉、阿根廷和乌克兰。这些看似高增长，实则动荡不定的市场，其实无法为宝洁提供稳定的增长来源。缺乏创新的宝洁如何在具有挑战的市场面前持续增长，这是它的第三个挑战。 但是，以创新和强大领导力著称的雷富礼，也为消费者和投资人带来了一线希望。雷富礼该如何挽救宝洁，我们其实非常关心的是以下几个方面。 第一，他能否为宝洁未来的创新带来新的想法和实践。就像当年他引进创意设计公司IDEO一样，对消费者的洞察进行了全新的改进，从而为产品创新打下了坚实的基础。 第二，宝洁能否重新梳理它的品牌，使得品牌的集中度和定位更加清晰，避免品牌过度发展、延伸，以及混乱所造成的品牌价值的稀释。今天的宝洁还能创造出过去那些辉煌并且深入人心的强势品牌吗？ 第三，宝洁如何迎头赶上移动互联网时代对消费类产品营销的重塑力量，在SOLOMO时代(结合社会化Social、本地化Local、移动化Mobile的新型市场营销时代)里重新奠定自己的营销领导地位，去拥抱互联网带来的巨大变化，而不是犹豫不决甚至逃避。宝洁有可能在注定到来的移动互联网时代里再次引领潮流吗？ 作为宝洁品牌的使用者，似乎每一个消费者都期待它的重生和复兴。正像很多伟大企业因为无法进行新的商业模式的创新而被时代抛弃一样，今天的宝洁也面临着这种可能性。我们能做的只有拭目以待。 |
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