城市是什么？城就是人居住的地方，市就是在这里面从事商业贸易的地方。按照传统商业等级规划，经常看到二三及四线，到底什么是一线、二线、三线、四线？我们最传统的一线城市的理解，因为我原来在连锁性的企业做策略发展的研究，传统的一线城市的应该是北上广深，从城市规模，从人口数量的角度，接下来二线城市我们把它理解为省会城市及计划单列市，这样一分大家就会看到，有很多项目我们既不在一线，也不在二线，是集中在三线甚至四线。去年出现一些镇级市，把这些城市理解为五线城市，也开始出现商业地产开发。
三明它是一个地级市，我们在这里也进行了开发，最早是作为一个沃尔玛的一个紧密合作伙伴，随着沃尔玛的发展，进入到各个地级市，也跟随进行了这些商业地产的开发。所以我们经常说商业地产开发，商业地产开发实际上是离不开商业连锁企业的开发，对于住宅而言，我们目标群体是居住者，对商业地产而言，我们有两个阶段的客户群体，第一个阶段把它盖起来的时候，我们主要群体是商户，没有商户大规模的开发，就不会有商业地产的开发。这是宁德，这是今年开业的项目，这是镇江东方伟业广场，，上海很多周边一些镇，区域性市场，德清待会儿我们可以重点分享一下这个项目，这个也是一个典型的项目，周边人口大概只有六万人，为什么我们会拿这个项目来做分享？因为做商业地产，我们通常拿到这块地以后，我们会有一个设想，这块地从招商完成到去年开业，现在它变成一个什么样，大家可以看一看，在一个县城它所演变的商业形态可以推广到二三线城市。这是最早我们去做的，我们在96年、97年是沃尔玛的三个会员店，我们那时候进驻的是北京是福州，这是符合当时商业开发的规律。真正从大型超市允许他进入省会级城市和计划单列市，只不过从2000年以后才开始，从这个角度来说，我们做商业地产如果开发一个超过十万平方米的商业地产项目的话，第一个问题就是怎么样把这些面积租出去，大的主力店从哪里做。做商业地产的朋友应该都知道，这两年扩张最快的企业，相对品牌和口碑最好的企业之一是红星美凯龙，事实上红星美凯龙在02年、03年它的单店面积，大的就是一万多方，小的几千多方，到现在他有几千个商户备选，他可以开八万十万方的店。我们拿到一个商业项目的时候，我们知道这里的面积租给谁，做地产开发转到做商业地产开发，我们接触到企业老板在做交流的时候，第一个问题就是我们要知道客户在哪里，我盖起来租给谁，大致有什么样的企业在这个阶段会进入我项目所在的市场。
做商业地产本质上来说，应该是一个金融类的工具，通过资产实现稳定的现金流，商业地产的利润来源是哪呢？是我们消费者所产生的消费，在里面产生的购物、休闲、娱乐，所有营业额最终会通过一定的比例，会汇总到我们的租金上。所以我们把这个价值分为两部分，大家都说做商业地产比较难，也说这个利润会比较高，高在哪里，难在哪里呢？高也是高在经营，难也是难在经营。物业一次性出售或者拿到银行抵押所带来的现金流，这是我们物业的估值，这个我们把它理解为是物业价值，更多的价值其实是经营价值，我们看有一些比较好的商业地产项目，我们都可以看到它的租金的成长性。以正大广场为例，在05年它的租金是1400万美元，到了今年他整个租金应该是接近了6000万美元，价值提升更多是体现在它的经营周期里面，并不是我把它简单盖起来卖掉就能体现的。转到经营的时候，我们通常所说商业地产的开发和住宅地产的开发这种差异性就出来了，做住宅开发的时候，我们面对最多的就是消费者，地产开发严格意义上来说，它应该是一个项目管理的范畴，项目的典型特点，从项目管理的这个角度去理解，它是有始有终的阶段性的行为。刚才我们杨院长也说，最典型的例子是拿到一块地，赚到一笔钱走了，去移民，去做别的生意，很多是这种短暂的行为。但是商业地产它的概念是什么呢？它是个经营管理的概念，把地盖起来，把这个招商招完，到开始去做经营，从商业地产的角度来说，开业这一天只不过是刚刚踏上了万里长城的第一步。从经营的角度来说，我们面临的群体就更多了，消费者我们不管开发什么样的项目，我们客户的需求基本是一致的，要么是追求住宅的升级改造，要么就是在有限的预算里面拿到更大的空间，要么作为投资性的行为把它简单出租出去，这是我们归纳的住宅客户群体一个典型的需求。但是我们如果做商业地产，第一个问题我们面临的就是我们的商户需求是截然不同的，如果是做奢侈品的百货，对于周边客户群体，周边配套商家的需求是不一样的。同样对于餐饮企业来说，它的需求也不一样，他希望周边有大量的商务办公人群，希望有独立的停车位，独立的电梯。如果是把一个餐饮企业和一个比较好的女子SPA的会所放在一起，也会产生大量的客群冲突。比如健身会所是不是很适合一个购物中心？它是不是这个购物中心好的租户？这个问题我们出现很多不同的结论。简单的理解，健身会所的群体每天健完身，她不会吃什么东西，也不会买什么东西，所以她不会给我们带来很多的边际效应。所以不同类型的商户的需求是不一样的，我们不能把它简单地归纳到一个有限的范围。一旦面临经营环节的时候，我们面临的是大量的终端消费者，所以从这个角度来说，经营的难度很大，你研究的范畴，你的时间，天气的影响，竞争对手的影响等等。所以我们说难度就是经营的价值怎么样更好的体现。
我们看商业地产它的驱动力，我们这样去理解，城市化进程的加快，有了城就应该有市，市也就是商业地产所能够提供它作为一个载体。传统的商业设施的升级，外资企业的抢滩，我们盖出一个十万平米的有效租赁的mall，我们希望把它租的很漂亮，我们希望里面的租户不是滥竽充数，去招杂牌货过来，这就牵扯到我们的选择是很少的。以前做服装类的，做零售类的企业，这些集团他们旗下的包括依恋这些牌子是我们主要的客群，但是我们为了保证商品经营档次的统一性，很多时候如果我们是在三线城市拿到一块地，我们会发现他们这些品牌不进入。我在07年的时候，当时是毕马威找到我们，当时我还在万达，毕马威说依恋想进入中国，想谈我们战略合作，当时我们飞到上海，通过毕马威的引荐，跟他们交流，打了几次乒乓球，当时我们副总裁送了他一副很好的球拍，他的结果就是依恋进入万达旗下的百货。我们常说做招商要做主力店，主力店并不是面积大就是主力店，在行业有影响就是主力店。他当时跟我们说，如果去选，他一定是选北京的西单，选北京的王府井，而不会去选万达选择的石景山项目，但是随着他在中国经营业绩的好转，我们现在去看，他通常这个集团会把旗下六个品牌进驻到所有的项目。我们现在盖起来的项目不够租给他的，比如南京镇江这样一些比较好的经济发达城市，甚至连江苏的淮安，他一下去开四个品牌。外资零售企业的抢滩，帮助我们商业地产开发找到了更多租户的选择。包括很多国内服装品牌旗舰店建设的需要。
商业地产发展的驱动力还包括投资主体多元化进入，商业地产成投资产品。我前段时间在成都比较多一些，就看到各种类型的企业都进入到商业地产企业，为什么？大家看到这里有钱赚。为什么会有钱赚？在很多商铺开盘的时候，通常是两百个商铺，绝大多数位置比较好的商铺，在开盘当天通常目前都是一抢而光，大家很怕把钱放在手上，都希望把资金放在一些能够抵御宏观经济问题的工具，商铺就变成一个很好的投资选择。
这些阶段我们不一一细说了，商业地产为什么向二、三线城市快速扩张，城市化进程的时间差，很多选址的要求，对二三线城市提出了地址的要求。很关键的一点，我们讲到开发的策略，大家都知道现在做地产一个不成文的规矩，和一个公开的秘密，就是我们第一笔钱是从哪里赚的？一定是从拿地这里赚的，大家更多的精力是怎么拿到一个更便宜的土地。在二三线城市做地产，地方政府有招商引资的热情和政策。还有就是价值洼地的巨大增值空间，大家做二三线商铺的时候应该都很清楚，最好位置的商铺在三四线城市通常在城市中心，城市中心的商铺卖到12万、13万，投资者非常认可，在江西南昌最贵的商铺也就是12万、13万，地价有巨大的差异性，但是商铺的销售价格是基本一致的，所以做商业地产有巨大的增值空间。还有城市未来发展的巨大潜力。
这个大家可能看的不是特别清楚，从人均的GDP和城市化率它所对应不同的商业业态，我们看到很多二二线城市做一个定位，我要做一个很高端的购物中心，跟别的传统购物中心有区别，但事实上生活方式，我们把它理解为更多的并不是体现在购物，而是体现在生活需求，最典型的是牙医，美容美体，包括一些好的化妆品，这些需求只会在你的一些基础性的消费得到满足之后，你的收入有一个比较高的保障之后才会体现。每一次去做SPA可能做一千块钱，它只能在一个比较发达的区域，经济比较好的区域。所以我们通常说的商业的多元化，它的基础其实是经济和收入的持续增长。
这里我们也列出了一个真实的例子，不是我们的公司，是再一个传统的三线城市一个比较有实力的公司列出的商业地产进入的理想区域，他分为核心考虑城市，重点考虑城市和战略考虑城市，核心考虑城市更关注的是未来市场发展空间较大，市场机会多。大家都知道北京好，上海好，但是找一块地太难了，同样对于一些发达的区域，对于温州、宁波、杭州每一块地都有大量的开发商去盯着。二三线城市为什么比较好？我们也简单过一下，它的GDP增速普遍高于一线城市，人均可支配收入快速增长，因为商家去做这种营业额预估的时候去根据现状去做的，人均快速增长，就意味着我们未来所开的购物中心，我们商家的营业额可能会快速增长，同样带来的是租金可以快速增长。关键其实还是说楼面地价还是相对较低，相对一线城市，现在通常一千万在三线、四线城市都可以拿到核心区域的用地，这些项目事实上它所开发形成的购物中心，从商铺销售价格和出租收益来说，和同样一千万我们在大城市拿到一些小的区域性、边缘性中心，其实是基本持平的。区域一体化所带来的大量的空间，所以最后的结论就是重点城市相对风险较大，二、三及四线城市崛起，发展机会更大。
我们看一下选址体系，简单看看结论，其实我们去拿一块地，首先就是评估市场的规模，市场是不是适合我们做商业地产的开发，然后价格空间，对于二、三及四线城市商业地产开发有一点是很鲜明的，不管是租金也好，还是我们的售价也好，如果我们整个业态规划合理，选址正确的话，我们即使是在一个比较新兴的区域，我们的产品价格可以和市中心最好的位置去做一个参考的。我们有可能不会比它卖的更贵，但是我们可以很接近它的价格。我们通常所说的离开传统商圈，在三四线城市更容易打造新中心，因为从成本，从你的议价幅度来说，你的空间更大。机会和风险，这是一些区域，这是一些公司的分类，大家做一个简单的了解，最后得出的结论，可以作为商业地产开发重点区域，这是对于一些战略扩展的公司可以借鉴的资料。
我们快一点过一下，看一下我们实际开发形成的一个项目，因为我们今天讲的这个题目是开发模式、成功案例，我们常讲的，在一个县城我们能把商业地产开发成什么样子，我们把这个例子做一个分享。城市概况，为什么我们一定要做这个城市概况的分析呢？因为去做任何一个商家的沟通和交流的时候，第一件事他通常会问你，你是在什么样的城市，城市什么样的区位，特别对于做三四线城市，我们开发人员并不是特别了解。我指的开发人员是连锁商业的开发人员，因为我们在做招商培训的时候，从我们开发的角度而言，我们的招商团队所对应的这些连锁的商业企业。我们的项目是在德清，德清县有40万，武康镇只有常住人口5.6万，这个镇的高端消费就是外流的，他有钱了，可以到杭州做高端购物。它的均价在三块五左右，男装女装童装分别有一条街。这是当时一些效果图，当时去做招商推荐的时候做的，做主力店招商，特别香港的团队把它比喻成描述一个梦，所以我们需要有一些资料。当时做的一些客户的分析，是国际品牌与知名度品牌连锁店为主。
这个是我们后来实际去招商完成的一些品牌，屈臣氏是第一个进入县级市的一个品牌，对于后续进入的商家提供信心。这个区域对比，最早规划的时候，我们在外部规划的是一些银行，男装女装，后来我们经过分析之后，发现这个城市的需求和商家扩张的需求，对于大型连锁的餐饮企业而言，在外部区域作为他们的选择，所以我们后来这两边规划成了肯德基，中间从传统的男装，我们把它逐步的做了一些黄金珠宝。我们做这个案例分享的意义，我们知道在县城我们可以招到什么样的店，针对这些店铺，我们往上下游去进行扩充。
这是实际后来开业的一些男装一些代理品牌，我们这里面有一个经验，对于县城而言，很多时候，这里面大概30%的租户，特别是新进入到县城的租户，他都是第一次拿代理品牌，很可能有一些是当地政府职能部门的亲戚，他传统没有做这个商业，到开始去想做这个生意，去拿品牌。我们下面招商的时候，我们通常都会签一个意向书，租赁协议，他交一笔钱，因为他要拿到这个意向书之后，才拿品牌代理权，我们对于这些租户的影响，从传统的我们可能去做二线城市、一线城市的招商，很多租户非常成熟，有成熟的开发体系。但是在三四线城市，我们要帮助他们去规划。
对于三四线城市，一些关键性的代理商很重要，因为通常来说，一些县城包括一些小的地级市，很多传统做贸易的客群会不断地去代理新品牌，可能最好几个牌子男装都会集中在一个代理商手里面，在这个情况下，我们寻找关键点去突破就很重要。我们在做这种招商策略制定的时候，前期的培育期很重要，说服他进入，特别是一些关键品牌。我们在宁德招商碰到一个情况，当地做最好的鞋子的代理商的就是一个家族，跟他谈判的时候就找不到突破点，他说我们不进你这个商场，我们通常会用几个方法来沟通，第一我们会增加他的危机感，跟上一级的代理商直接做沟通和交流。即使有一个很类似的，只要有一个品牌进来，就会对他们形成巨大的威胁，第二点就是软硬兼施，硬的方面就是找他的竞争对手，软的方面就是请下面的这些城市，三四线的城市，政府官员的影响力，包括区域性市场人头的熟悉程度非常好，所以请一些相应的官员去做一些说和，从重点的招商引资项目的角度，请他予以主持，这些技巧我们就不细说了。
中间区域前后规划对比，我们发现有很多开发商去做县级城市商业综合体的开发，他套用大城市的图纸，通常出现一个楼面五千平米，我们从招商的角度就告诉他，这个是不可行的，这个商家有能力租两千平米店的时候，他不会在一个县城里面去经营，而是会往上走，因为他装修的成本在一百万左右。二楼的区域，原来是餐饮、家电、运动休闲，对于县城来说，家电它很容易在街区，或者城市主要街道，选择一个比较好的有展示面的店。我们后来就把家电调整为童装、内衣。
儿童这个业态也是未来很重要的一个主题的方向，这个业态我们去看在最近三年，它是一个迅速扩张的态势，需要它的成长性都超过60%。休闲运动，通常我们在这些地方能够找到这些品牌代理商，所以我们的业态规划很关键。三楼我们这里看到，其实最早我们做招商的问题，我们要把业态填满，原谅最早的规划是在三楼做婴儿用品、餐饮、社区服务，后来我们做的是时代影院。
我们也做了一些没有进驻商户的数据分析，没有进的原因57%是他自己的原因。从客观元素来说，租金最贵永远是最主要的，所以我们讲做持有性的物业，在开发前期要有一个放水养鱼的时间，20%是拿不到代理权，这也是一个很真实的情况。所以我们在做客户备选一定要做得更充分一些。商户自身的因素，公司没有拓展计划，没有意向客户，对项目没有信心，一些意外事件。物业条件，这里突出的问题是在于商铺面积太大。已经进驻的这些客户，绝大多数是来访客户，因为对于县城来说，它的传播半径是很小的，你可以让所有的客户都知道这个项目，所以我们主要招商广告其实是以工地现场一些广告牌为主。我们说挖一个招商团队来，它只是帮助你更快更好地了解这些资源，至于是否能说商户进驻，是由客观因素决定的，关系只占到20%到30%。困难主要还是租金的问题，这是我们最后去实际问题的一个招商的情况，一些业态的落位。所以说我们看到，在县城做的这里面一些高的品牌，其实和多数高端购物中心的品牌相重合了。
我这里借花献佛，用我以前的领导陈平副总裁用的资料给大家分享一下，购物中心密码，大家都在不断摸索的过程，在行业里大家不断地往里面去探索的过程中，总结了一些普遍性的经验，我们通过这个PPT来做一个分享。
我们用天干地支来探索我们购物中心到底是由哪些细节构成它成功的因素，我们也把它分为金木水火土五行，五行相生相克，这个课题应该先了解八卦的知识，金是什么呢？我们理解为是客户，木是我们的商场，水业态最难琢磨，火是我们的邻居，我们的价格，我们的竞争对手，土是发展商，是所有一切的根本，所有的一切离不开发展商，只有发展商的创造，才能够把这个商场购物中心让它产生，通过我们的客户带来我们的利润，通过我们的木来构建我们的建筑物，形成我们的商场，水叫万象化形，就形成不同业态的组合。在这个基础上，对购物中心来说，对于盈利也好，对于成功的要素来说，我们对这五个要素的组合把握。
我们先来说说跟客户有关的内容，第一个核心怎么去了解它，了解它的一些方法，访谈和行为观察，这是最常见、最实用的一些方法。大家都知道对于连锁发展企业而言，他去做一个项目的新店扩张选址的时候，专门有一个团队去什么呢？昨天四川一个同伴说家乐福花了一百多万做市场调查，市场调查其实就是做消费者的访谈，了解他对购物环境的需求，然后观察，观察很简单，观察他的购物习惯，提袋率，进一个市场是提着多少袋子走，一个小时每个转角有多少车流，有多少人流，说到这个项目，我们提到了左边右边哪些是主人流、主车流来的方向，我们应该以这个为基础，去形成我们商业一个主要的布局方向。所以核心就是车房衣食，车和房围绕着我们消费者的行为，衣和食是什么呢？他在我们这里是买东西，是吃东西，所以一切是围绕着客户他的行为最终代表了购物中心我们所要适合的一个方向。
大家看我们最终形成了一个对于购物中心客户的思考，想到他，给他提供便利，提供舒适，提供满意的一个购物环境，提供一个齐全的购物类别，让他来到这里有一个最多的选择，所以我们常常说做一站式的购物中心，为什么要做一站式的购物中心？如果他有需要就会去别的购物中心，在竞争过程中，不齐全的购物中心一定会有一个很大的弱势。车到、看到、心到、手到，让他非常便利的到达，很容易接近，经常心里会想到，很容易去购买。我记得我们真实的一个案例，在07年底的时候，我在万达做的第一个招商的项目，做成都的京华路购物中心，我们合同签完之后，很长的时间，他们跟我谈合同的细节，合同有一个约定，我们应该给一个开发商提供一个标志塔，但是在规划设计细则里面一级标识就有十米高，所以我们当时跟规划院反复争辩，为什么不能给客户设置一个15米的标识塔？规划院说广场的标识塔就是10米，不能15米。到最后实施的过程中，因为他是日本的企业，他们说你们万达真是不懂企业，你没有把手张出来，让人家知道你在这里，消费者为什么要到这里来，所以标识塔相当于我们伸出去的手臂，让大家想到这里能给他一个温馨的服务。这个小小的例子说明什么呢？说明我们屁股决定脑袋的这种思路，从我们规划院的角度来说，当时我们认为是典型的屁股决定脑袋，我们做了万达广场，我们只作十米高的标识，我们一定要限制客户要比标识低，改变思路要改变老板的思路，股东的思路，既然做了商业地产，我们的中心就不是自己了，是客户，是商家，是消费行为，所以我们这里讲了几个到，一定让他看到，想到，走到，心到，手到，通过这些，去抓住我们的客户。
所以对于一个购物中心而言，对于消费者我们对他所考虑的休闲购物、购物中心，我们昨天也提到所谓的购物中心里面，休闲、餐饮、娱乐的比重越来越多，越来越重。对于我们去衡量一个商场，我们说金，金是我们的客户，是我们所有利润的来源，木就是我们的商场，我们围绕哪些因素去考虑，我们在这里也做了一些类比，这里面五公里范围涵盖了80%的客流和75%的销售额。如果是十公里范围之内，他可以支撑一个二十万平方公里的购物中心，它所吸引的客流是10%，销售额占15%。我们最核心的群体就是五公里范围里面，对于超市是多少？这个数据其实是不断在变的，从最早的时候，大家都知道三公里之内不能有竞争对手，到现在1.5公里之内都能开两家超市，对于超市来说，他也可以越来越小半径范围内去开店。15公里，30范围的Mall，至少15公里是我们的核心群体，40范围的Mall就要到25公里以上。最早的时候人们是马车和步行，那时候就是赶集，自行车和公交带来的是什么样的业态呢？百货，随着出现大量的私家车，自驾车，消费行为也在进行改变，就出现了超市，堵车堵的很严重，所以出现一些城市的休闲购物中心。
业态，步行街，百货，娱乐，超市，这个大体上表明了我们对业态的一个比重，包括了面积重要性，所以在万达的产品里面步行街的餐饮是核心。我记得在07年做成都招商的时候，我们现场开会就讨论说你步行街餐饮比例做多少，第一版我记得是做了38%，然后说不行，至少做到50%，一半餐饮是很容易存活的，反而服装刚开始很难经营。餐饮只要正常情况下，一天能做五桌生意，就可以支撑他到下一个周末，所以步行街的餐饮占到不低于50%。所以我们做的消费者的调研，包括餐饮商家的调查的时候，大家对万达有一个好的评价，餐饮丰富多样。我们在做招商培训的时候，比如招商团队的培训，或者招商基层人员培训的时候，其实更多是通过餐饮培训来讲述招商的技巧，因为相对于餐饮而言，零售业态，配套业态在百货的业务团队里面有比较完整的体系，但是餐饮行业快速扩张只不过是短短的五到十年的时间，所以很多人不懂得怎么去招餐饮，餐饮的培训通常被拿来作为一个范例。第二个特点是什么？大家去买衣服，通常多久去买一次，可能我是换季一年四次最多了，女孩子一个月去一次，发了工资都要去逛一逛，但是餐饮呢？通常大家平均至少一周至少一次在外聚餐。很多商务人士家里都不用备灶火，在外面吃什么？第一大类就是传统的酒楼，通常约一帮朋友。第二大类路边摊，第三大类就是在传统的购物中心，这里面既有大量的快餐、地方特色、火锅、异国风味，所以餐饮会帮助购物中心稳定的吸引人流，形成重复性的造访。餐饮还有一个什么特点？就是他从不扩张到扩张的一个演变，在过去四年的时间里面，我们看到有些新的餐饮企业去上市，因为以前餐饮老板我们去谈第一个宁波酒楼的时候，以前的餐饮老板是很不愿意扩张的，因为他没有资金来源。以前老板扩张通常是自己存钱，借钱，他可能开失败了，就回到原点。在这种情况下，以前餐饮扩张很慢，但随着大家看到连锁发展所带来的资本的这种青睐，包括我们看到随着餐饮行业的科学化，各种各样的5S一些专业培训，帮助餐饮行业能够产生快速扩张的可能。我们知道以前餐饮定的租金是很低的，通常平均是两块钱，但是现在每平米五块钱是一个起点，个别有六块、八块，以前是不可想象的。餐饮企业不愿意承担扩张开店的风险，这是一个行业的变化，也意味着他在购物中心里面成为一个越来越重要的组成部分。
淑女装，量贩休闲，快时尚，男休闲，娱乐，对于当时的万达来说，标准的娱乐三剑客，也是最容易形成它自身一个小商圈的业态，就是它的电玩、KTV、影城，目标客群非常集中，这三个业态的客群他们有非常强的共同的消费习惯和倾向，而且帮助购物中心去贡献了大量的餐饮的客流，大量购物的客流。然后百货、超市，百货对于购物中心来说，我们看它的重要性，我们通常说一个好的购物中心离不开百货。原因有两个，购物中心绝大多数是保底租金的，我们很多去购物中心做招商的时候，我们跟租户去谈的是保底租金，保底租金带来的弊端是什么？我们如果要去做广告，做宣传的时候，商户的营业额提升了，但是对于购物中心而言，我们的租金并没有提升，所以持续性的宣传推广缺乏利润来源，百货可以很好解决这个问题。百货是扣点，我们翻开绝大多数的报纸，特别是早两年的时候，看到各种各样的节庆促销的广告，一定绝大多数都是百货，当然家电也是一个异类，百货可以帮助我们更好的通过广告去带来人流持续的促销，对于他来说，它的广告费是有来源的。另外百货持续不断地去吸引高端客流，但现在也有一些趋势，百货也在做购物中心化，购物也开始借鉴百货的经验。对于购物中心我们通常把它这样去理解，如果想要增强你的安全性，如果你的周边没有传统的商圈商业氛围和购物人流的话，超市是一个很重要的组成部分，所以昨天我记得叶总也提到，如果超市都不进的一个商圈，那你这个购物中心建议也不要开。我们的理解是这样的，如果是缺乏传统的购物人流，超市一定是必需的，它可以帮助我们带来稳定的每天一万到两万的人流，对后续的招商和经营起到一个定海神针的作用。但如果是一个很繁荣的商业商圈的改造，超市就不是必需的，因为它的租金相对较低，对于卸货通道、出入口，它的展示面的占用都比较多，这是一个组成部分。
不同业态影响的范围和营业额的一个状况，价格，这些数据和资料并不能说完全就是放之四海而皆准的一些真理，我们在这个过程中不断去探索，不断去讨论所形成的一些目前认为是比较正确的概念，我们列出了餐饮的一些集中区，列出了不同业态的习惯和购物金额的一些变化。这里面其实我们在做购物中心的业态布局的时候，我们昨天也提到，你一定要了解商家，知道商家的需求，你才能够真正更好地去把这个布局做到科学化，如果你不知道商家是要两百平方米的店还是五百平方米的店，你怎么很好地把它规划合理呢。同样对于这些企业来说，对于商家来说，你如果不了解在依恋旁边应该放什么，你很难很好地去进行业态的合理匹配。
开发商，不同的一些开发策略，安全管理、运营管理和促销规划、开发战略，这个是万达的四把剑，只租不售，对于他自己最早的购物中心是只租不售，先租后建，建立商家联盟品牌库，当年做万商会，万商会最早这个提法是我们07年在大连的时候，那时候我们万达的商务部是负责战略客户的联系，主力店的招商，当时我们招商是个清水衙门，我们项目公司就很敬佩我们，说你们全凭一张嘴，就把商家给忽悠过来了，所以我们觉得应该跟商户联谊，当时我们的设想是把商户请到大连去，一起吃吃饭聊聊天，顺便谈规划。我们当时给陈平副总裁提出申请，把商户请到大连去做这件事，陈总裁最早从万科出来的，万科做过一个商户的万客会，他说你们也搞一个万商会吧。所以我们07年在香格里拉就办了第一次万商会，当时是商务部、商管公司、百货每个公司要去请两百到三百个商家，第二年、第三年、第四年，逐渐把商家策略联盟给建立起来了，大家把它视做交流的一个场合。对于我们其他的开发商而言，区域性的开发商我们也可以建立自己的商户资源库，每一年开会你都可以新增十个交往比较好的商家，形成稳定的战略合作关系，这个公司做五年之后，你也会是一个区域性的商业巨头。满租开业，同时它也有一些弊端，我们经常去看香港、新加坡的购物中心，他通常要求80%的招租率，万达是要求开业当天100%的招租。大家知道考试考90分、考95分不难，考100%是非常难的，最后这10%、20%的商家招进来，其实对这个团队一个最大的考验。某种程度也降低了它的租金。
商户经营表现，如果是这个商户他的租金很高，营业额很低，那他一定是一个不稳定的商户，这些商户很难持续地支撑。有一些区域是租金也低，营业额也低，这些商户毫无疑问是要主动去调整的。还有一些商户他的营业额很高了，租金比较低，可能最早签合同，他的品牌比较好，可能当时急于招商，需要调整，调整他的租赁合同，并不是调整这个商户。还有一些就是有待观察，有潜力的和一些比较正常的，对于所有我们看到的绝大多数的租户而言，他支付营业额，他支付的租金一定是占到他营业额一个合理的比例，否则他自己内部也会进行调整。
