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工业和信息化部电信研究院/李耀华
经营环境剧变，倒逼人力资源管理变革 企业管理就是关于人的管理，其任务是使人与人之间能够协调配合，实现最大的集体效益。因此，对人的管理是企业核心的管理工作之一。与其他资源相比，人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可见的经济价值。 运营商的人力资源管理经历了深刻的变化历程。从最初的传统人事管理，逐渐转向与国际接轨的现代人力资源管理机制，再到现阶段逐步推行的战略人力资源管理。在战略人力资源管理阶段，企业不再将人简单视为资源，而是视为资本。资源很难再生，重点在提高使用率。而资本可持续再生，重点在于资本增值。因此，运营商越来越重视开发人的潜能，强调基于能力的管理，重视员工职业规划和培训，强调长期激励，重视人性化管理等。 然而，随着经营环境的变化，运营商的转型和变革给人力资源管理工作带来越来越大的挑战，主要体现为以下几方面： 1.员工薪酬的上升空间有限。自国家出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》和《中央企业工资总额预算管理暂行办法》等相关制度后，国家进一步强化了对运营商的收入分配调控。与此同时，随着市场竞争压力的加大，员工工作压力加大，工作量剧增。薪酬上升空间有限和工作压力持续增长的矛盾，成为运营商人力资源管理最大的挑战。 2.员工晋升空间有限。随着运营商发展速度降低、组织扩张速度放缓，员工的晋升通道逐渐变窄，职业天花板出现。在很多公司中，各级管理者都很年轻，下属的晋升通道几乎被封死。 3.员工结构复杂，加大管理难度。运营商内部存在正式员工和劳务派遣制员工。正式员工又分为几类。再加上大量的劳务外包人员，使得企业内部的员工结构和关系非常复杂，同工不同酬难以避免。若处理不好，极易引发企业内部矛盾。 4.人才的跨界抢夺逐步激烈。在互联网和虚拟运营时代，行业的交错竞争凸显出核心人才的稀缺，人才的跨界抢夺变得日益普遍和激烈。尤其是2014年以来，虚拟运营商频频到运营商挖人，已经对运营商的核心骨干人才产生了很大的影响。运营商保留优秀人才的难度越来越大。 5.互联网文化的影响。运营商受传统业务经营的影响，往往强调“电信级”的产品，重视服务的标准化，并为相关服务和工作制定苛刻的规定，进行严格的管控。在运营商内部，强调执行力、注重奉献和忠诚的企业文化。但在互联网成为企业的既定经营环境，互联网的去中心化、平等、草根文化逐渐深入人心的时候，运营商的人力资源管理已经表现出很多不适应性。 在企业内外部环境剧烈变化的情况下，运营商要实现可持续发展，必须敏锐把握环境变化，主动变革以适应变化。企业的人力资源管理必须从管理理念、组织架构、管理方法等各方面进行变革。
变革方向——让员工自我管理 经过20年的发展，互联网已经从最初的产品和服务，转变为商业模式，再成为一种理念和思维方式。互联网思维这个词在企业圈的流行，反映了企业家对互联网的期盼和担忧。在互联网的冲击下，企业要么主动变革，要么被革命。 互联网思维的特点是去中心化、平等、协同和客户体验至上。移动互联网时代，很多时候不是企业的一个决策改变员工的命运，而是一个优秀的人才或团队创造一款优秀的产品，就能很快地改变一个企业的命运。对人才的投资和有效管理变得如此重要。以海尔为例，为了应对白色家电行业的激烈竞争，海尔对企业进行了互联网思维的积极探索：通过“人单合一”模式向平台型企业转型，打破科层制结构，划分为2000多个自主经营体。追求“让每个员工把自己的价值、利益最大化”。以颠覆式创新，实现企业的持续增长。 结合知识型员工的特点和互联网思维的特征，运营商人力资源管理的变革方向，是逐步实现员工的自我管理、自我驱动、自主创新，实现员工利益和企业利益的同步提升。
以互联网思维推动人力资源变革 随着运营商传统业务发展的放缓，创新型业务的收入占比将持续提高。在企业转型的大背景下，运营商的人力资源管理需要在管理思维、组织架构、激励方式、管理方式上实现突破。 1.重新界定员工的内涵。传统意义上的员工，是指和企业签订劳动合同的人。在这种理念下，人力资源管理师疲于事务性工作而不是着眼于员工的工作效果。但一些互联网公司正在改变这一观念。小米公司大量雇佣“米粉”作为软件设计和测试人员，从而拥有了廉价甚至免费的“员工”，大大降低了薪酬成本。在小米公司，“员工”群体被大大扩大了。今后运营商可以重新界定员工的内涵，从价值贡献的角度来定义员工。不论合同制员工、劳务派遣制员工还是劳务外包人员，只要能通过运营给公司带来收益，都可以纳入员工管理的范畴，拥有必要的权利和义务。 2.扁平，再扁平。在用户至上的网络经济环境下，最接近用户的员工应该成为企业最大的权威。员工作用的变化和员工价值的重新定位，决定了员工管理方式的变革。在强调客户体验的环境下，最接近用户的人最具发言权。夸张些说，过去员工听领导的，现在员工听用户的、领导听员工的。因此，运营商的组织结构应该更加扁平。尤其在运营商参控股的专业化公司中，应该打破科层制。 3.为员工提供更加开放、自由的创新环境。运营商必须持续关注员工价值，降低核心员工流失率。给员工更大的话语权，让员工在企业资源分配方面、产品改进方面具有更大的权威性。让员工拥有更加自由、开放的内部环境，促进员工主动创新，不断适应市场变化，这样才能保证企业可持续发展。 4.运用大数据等信息手段提升效率。美国旧金山苏玛区聚集了大量的创业型企业。近期这里正在兴起“量化办公场所”运动。通过使用大数据技术手段对员工行为进行分析，提高劳动效率。比如在员工姓名牌中置入传感器，研究员工在工作场所中的社交情况和行动路线，可以发现员工效率提升的关键环节。美国银行通过大数据分析，发现工作效率更高的员工是那些被允许享受工间休息的人。在这段休息期间，可以发发牢骚，互相交流资讯。据此，美国银行推行集体工间休息，员工效率提升23%，压力水平下降19%。然而，大数据分析也是一把双刃剑，使用不当会侵犯员工隐私，反而造成员工关系的紧张。 人力资源的变革是运营商转型的关键环节，电信的“去电信化”战略已经充分体现了运营商突破思想藩篱的尝试。运营商只有主动求变，以互联网思维推动员工的自我管理，让员工在企业决策和资源分配中发挥更大的作用，才有可能在ICT的大融合大竞争过程中立于不败之地。 |
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