案例44 “爱迪塞尔”——败笔之作
在历史上，福特汽车公司的业绩曾出现过巨大的起伏。在20世纪50年代末，福特汽车公司开发了一
种新型车“爱迪塞尔”，其结果未能如愿，而是一败涂地。然而，时隔5年之后，福特公司生产的新型车
“野马”却获得了惊人的成功。
“爱迪塞尔”是福特汽车公司生产的中档车，1957年9月投入市场。通常美国汽车制造商都是在10
月份才推出下一年度将上市的新车，福特汽车公司提前1个月推出“爱迪塞尔”， 目的在于抢先引起顾
客的关注，免得顾客在10月份的众多新车中挑花了眼。福特汽车公司为“爱迪塞尔”制定了一个目标：
1958年达到3.3％～3.5％的汽车市场占有率，即如果美国汽车市场一年销售600万辆汽车，那么“爱迪
塞尔”每年应售，出20万辆左右。但是公司主管们认为这个估计过于保守，他们觉得这种新车的年销量
肯定大大超过20万辆。为了“爱迪塞尔”的问世，福特汽车公司已经进行了长达10年的准备和研究。对
福特汽车公司而言，它太需要像“爱迪塞尔”这样的中档车了。下面我们来仔细看一看“爱迪塞尔”诞生
的前后过程。
产品创意 福特汽车公司推出“爱迪塞尔”这样的中档车的经营构想应该说是合理的。美国已经形
成了一股中档车的潮流。如Panliac、0ldsmobile、Buick、Dodge、Desolo、Mercury等中档车以前仅占
五分之一的市场份额，而到50年代中期，其市场份额达到三分之一。 经济指标预示：在60年代，低档
车需求量将下降，中档车需求量将上升。按1956年不变价格计算，个人可支配收入从1938年的1380亿
美元升至1956年的2870亿美元。据预测，1965年将达到4 000亿美元。而且，个人收入中用来购买轿车
的比重也已从1939年的3．5％升至1950年中期的5.5％——6.0％。显而易见，外部经济环境对像“爱
迪塞尔”这样的中档车有利。
福特汽车公司在中档车领域实力一直偏弱。通用汽车公司有Panliac、Buick、Oldsmobile等中档车，
克莱斯勒汽车公司有Dodge、Desolo，而福特汽车公司仅有Mercury，且产量十分有限。
有研究显示，每年五分之一拥有旧低档车的人会将低档车换成中档车。当“雪佛莱”车主换车时，87％
的人选通用汽车公司3种中档车的一种。当“普利茅斯”车主换车时，47％的人买克莱斯勒公司的Dodge
和Desolo。而当福特车主换车时，只有26％的人买福特公司产的Mercury——福特汽车公司在这一价位上
的唯一车型。福特汽车公司的经理们把这种现象称为“现代商业中最慈善的行为”。因为，“福特”车主的
升级换代往往便宜了通用汽车公司。这种情况下，福特汽车公司引入“爱迪塞尔”看来是必要的了。
市场调查 福特公司对“爱迪塞尔”的市场调查持续了整整10年。调查者认为应当生产出一种蓬勃
向上、充满活力的新型车，这种新车的目标顾客是年轻的经理或白领职员，对新车进行的广告和促销活动
应集中于这一主题：这种车显示了车主高尚的社会地位。这种车还应当有一个好名字，为此，调查者收集
了近2 000个名字，并派人在纽约、芝加哥、威罗朗、密歇根等大城市的街头向行人征询意见。
后来，“爱迪塞尔”——亨利·福特独生子的名字——被提议为车名，但是亨利·福特的孙子们——
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福特二世、本森和威廉·克莱对以他们父亲的名字为车名不太满意。而且，“爱迪塞尔”与“柴油机”和
“滞销”发音相近。但是，在董事会上，董事们最后还是选定“爱迪塞尔”作为新车的车名。
产品设计 “爱迪塞尔”的设计始于1954年。为了能设计出一种与众不同而又十分美观的车形，设
计者对现有的汽车作了广泛的研究，甚至跑到十层高的大楼顶上去观察在街道上行驶的汽年顶部的特征。
市场调查者们也广泛征询了消费者的意见。各个设计组都拿出自己的方案，并制成模型，最终挑出一个令
各方面都比较满意的方案。
这个方案就是垂直的散热器、按键传动装置和豪华设施。一些经理把“爱迪塞尔”的垂直散热器比作
是30年代的古典车——“拉歇尔”和“波尔·阿罗”。按键传动也被喻为是当代科技点睛之笔：车盖、手
刹、传动装置统统采用按键控制，甚至可以用一根牙签操纵汽车打开前后盖(这也是“爱迪塞尔”的销售
人员向顾客炫耀该车的易操作性时的示范做法)。
“爱迪塞尔”车型庞大，而且动力较大，高达345马力。设计者希望借此突出“爱迪塞尔”的运动气
息或青春色彩，从而达到吸引年轻顾客的目的。
分销 新型的“爱迪塞尔”并未通过福特汽车公司原有的销售网进行销售，而是专门为它重新建立
了一个独立的总部和销售网。其销售网包括1 200家经销商，而且大部分经销商只出售“爱迪塞尔”。公
司决策者认为，为“爱迪塞尔”新建独立分销机构，虽然加大了固定成本，但这种对“爱迪塞尔”实施独
立经营核算的做法可以刺激生产和销售的积极性。
对“爱迪塞尔”经销商的选择也是经过深思熟虑的。经销商的声誉、设施、销售、管理能力、种族观
念、竞争意识等都是严密考察的重要方面。“爱迪塞尔”的经销商分布于全国60个大城市。可以说，“爱
迪塞尔”拥有位置最好的销售点。“爱迪塞尔”总部还为经销商配备了熟悉业务的助手，以便为购车顾客
提供更好的服务。
促销 1957年7月22日，“爱迪塞尔”第一个促销广告出场了。在《生活》杂志上，刊登了“爱迪
塞尔”飞驰而过的模糊照片，并标注“最近公路上将有一些神秘轿车出没”。在以后的广告中，又刊登了
带有覆盖物的“爱迪塞尔”的照片。直到8月底，“爱迪塞尔”才露出了它的真面目。
在广告商的选择上，福特汽车公司也颇费了一番思量。它没有找以往的老代理商，而是选择了一些从
来没有做过汽车广告的大型广告代理公司。整个广告平静而自信，尽力避免使用“新”字。因为根据策划，
广告应尽量平淡，不能喧宾夺主。由此，也掩盖了新车本身的光芒。
销售经理多尔还坚持认为：应对“爱迪塞尔”的外形采取严密的保密措施，以激发公众的好奇心。所
以，“爱迪塞尔”的广告是在隔离环境下印制的，“爱迪塞尔”在运入各销售点时也带有覆盖物，甚至连新
闻界也没有“爱迪塞尔”的照片。为推出“爱迪塞尔”，福特汽车公司花费了5 000万美元的广告费用。
结局 经过精心策划，“爱迪塞尔”于1957年的9月4日正式面世。第一天，就收到了6 500份订
单。这是比较令人满意的，但也出现一些不太妙的兆头。一位同时经销“爱迪塞尔”和“别克”的经销商
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声称：有一些顾客看了“爱迪塞尔”后却当场买了“别克”。
在以后的几天内，销量急剧下降。10月份的前10天仅售出2 751辆，平均每天不足300辆。而根据
最低20万辆的年销售量估算，每天应售出600～700辆。在整个1958年，仅售出34 481辆，还不到原计
划的五分之一。
1958年12月又推出了“爱迪塞尔”第二代。新一代“爱迪塞尔”小一些、轻一些，马力也小一些，
售价比第一代低500到800美元。这次情况稍好。
不久以后，“爱迪塞尔”分部并入了“林肯一麦库里一爱迪塞尔”分部。1959年10月中旬，“爱迪塞
尔”第三代上市，但市场反应冷淡，终于在1959年11月19日，“爱迪塞尔”停产了，整个计划以失败而
告终。
在1957至1960年间，福特汽车公司仅售出109 466辆“爱迪塞尔”，损失巨大。
在分析“爱迪塞尔”的失败原因时，有关人士指出：除产品和促销策略存在失误以外，该车投放市场
的时机也有问题，正遇上 1958 年的经济萧条时期，中档车市场缩小，微型车走俏。此外，该车的重要特
点之一是马力特别大，能够吸引充满青春活力和喜爱运动的年轻人。但是国家为了保障驾车者的安全，制
定了法律禁止在广告中宣传汽车马力，使该车的这一优点不能广为人知。
思考题：
1.“爱迪塞尔”进入中档车市场为什么没有成功?你认为在当时的情况下，应如何做才能使“爱迪塞
尔”获得成功?
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案例45 “野马”——起死回生之作
在“爱迪塞尔”停产后仅 4 年多，福特汽车公司于 1964年 4 月 17 日又推出了“野马”。“野马”成
为美国汽车工业史上最成功的新车型之一。
“野马”问世时美国汽车工业的发展现状
从1954年到1964年的10年间，美国汽车工业界发生了重大变化。外国汽车从1955年开始大规模进
入美国市场，这些节油的进口微型汽车悄悄地改变了美国汽车工业的格局。许多美国著名汽车企业被迫压
缩战线，终止了一些型号汽车的生产或被兼并甚至倒闭或尝试生产类似进口货的微型车。
1960年，肯尼迪当选美国总统。他的成功被视为年轻一代的胜利，美国人更加推崇青春与朝气，认为
这才是这个时代的特征。肯尼迪上台后面对的是停滞的经济，他决心采取增加可支配收入的减税政策来刺
激美国经济的复苏。由于人们对美国经济的信心得到了恢复和增强，1962 年美国汽车市场逐渐复苏起来。
1963年，美国政府又下调了汽车消费税。1964年的经济状况更加令人乐观，可支配收入比1962年上升了
35％，而且信用卡开始流行起来，这大大促进了汽车的销售。另一个好消息是，美国拥有两辆汽车的家庭
正在增加，至1964年这样的双车家庭将达到70万户。
60年代初期，人们还认识到，汽车既是代表成熟的标志，又是显示成熟的方式。因此，年轻人对汽车
有着天然的迷恋。汽车制造商和经销商们均意识到：15～24岁的年轻人正在组成一个生机勃勃且不断扩大
的市场。人口调查表明，到 1970 年美国 20～24 岁的人口将增加 54％，而 15～19 岁的人口将增加 41％。
年轻人口的增长速度大大高于美国总人口的增长速度。
此外，受肯尼迪总统带来的青春浪潮的影响，许多中老年人也被年轻人的兴趣及偏好所感染，他们积
极地参加到年轻人的活动中去，如：打高尔夫球、打网球等等。福特汽车公司的市场调查还发现，越来越
多的人开始购买洋溢着青春朝气的跑车。
“野马”产品开发
汽车推销员出身的艾柯卡，对顾客的需求有着惊人的敏感。他立即建议福特汽车公司迅速迎合年轻人
市场，开发具有运动型跑车外观的新车型。
艾柯卡提出的标准是：新车的价格不仅中等收入的人可以轻易负担，而且低收入的年轻人也可以承受。
此外，这种新车还必须有后座和后备厢，借以满足小家庭的需要。如果有可能的话，这种新车还要力争成
为准备购买第二辆汽车的家庭的首选车型。
当年福特的“爱迪塞尔”的开发耗资 2 亿美元，市场调查历时 10 年之久。而如今福特推出的这款新
车只用了 6 500 万美元的开发费用。这主要是因为这款新车在许多方面采取了“拿来主义”，它是福特汽
车公司许多成熟技术的混合体，例如，它的六缸发动机和传动装置就直接照搬 Falcon 型车。除了设计外
形有一些开销外，这种新车最大的研发费用是用来设计悬架防震系统。
为了提高新型车对顾客的吸引力，满足不同档次顾客的需求，艾柯卡特别为它准备了多种可选配置，
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从而使顾客尽可能地在基本车型上演变出更符合他的偏好的个性化来。仅传动器一项，顾客就可以有3种
选择：自动档、四档、三档。此外，行李架、方向助力系统、刹车碟、空调、转速表、时钟等也均为选配
件。为了迅速抢占市场并吸引年轻人，这种新型车的基本配置型售价仅为2 368美元。
为了确定新车的售价，福特汽车公司特地邀请来 52 对夫妇参观样车。当他们告诉这些夫妇新车售价
为3 500美元时，这些人给新车挑了一大堆毛病。但当他们改口说售价为2 500美元时，顾客们则觉得该
车风格独特，而且车厢空间宽敞舒适。
福特汽车公司从上千个征名中选出小野马、美洲豹、美洲狮：雄驹、野马、猎豹等 6 个名字。最后，
“野马”成为新型车的车名。这是美国空军在第二次世界大战中服役的著名战斗机的名字，艾柯卡认为它
“给人带来天高地远的激情，而且是地地道道的美国味儿”。
促销
为了推销“野马”，福特汽车公司在电视和印刷传媒上做了铺天盖地的广告，力争在最短的时间内让
“野马”的形象覆盖到美国的每一寸土地。家庭、妇女、年轻人都是“野马”瞄准的目标顾客。
1964 年4月2日，“野马”正式登场尚有两周时间，福特汽车公司的广告战打响了。美国三大电视网
同时出现了“野马”广告。在一个月内，三大电视网为“野马”播出了 25 个内容各异的广告节目，美国
95％的家庭从电视中看到了“野马”，每户平均收看了 11 次。“野马”还在 191 份报纸上做了彩色广告，
在 2612 家报纸上做了黑白广告。此外，《生活》、《观察》、《读者文摘》、《周六晚邮》等 20 余家全美发行
的大型杂志也刊登了“野马”的四彩页广告。在两个月内，“野马”广告在收音机中平均每周出现 60—70
次。
福特汽车公司还与其他公司联手为“野马”摇旗呐喊，AMT 玩具公司出售 1 美元一个的“野马”模型
玩具；假日饭店下属的200多家旅店的大厅内陈列着“野马”，该饭店的经理们都配备了一辆“野马”；全
美15个最繁忙的飞机场的候机大厅里也摆放着“野马”，Sea&Ski 眼镜公司推出了名叫“野马”的新式太
阳镜；几家著名的百货商店用“野马”车作为货架来陈列商品；美国的“微笑小姐”大赛用“野马”作为
奖品；1964年的500英里汽车大奖赛指定“野马”为工作专用车??
“野马”把美国搅得沸沸扬扬，一下子就上了《时代》和《新闻周刊》杂志的封面。
结局
“野马”火了。1964年4月17日，福特的经销商们正式将“野马”介绍给顾客们。顾客的热烈反应
令经销商们大喜过望，同时又措手不及。有一位经销商不得不紧锁展销室的大门，以防门外拥挤的顾客挤
坏室内的设施。“野马”上市不足一周，就有400万顾客光顾了经销商的展厅。
福特汽车公司原来预计，“野马”第一年的销量为 7.5 万辆。但现在看来，第一年就可突破 20 万辆。
于是，福特公司新建了第二条“野马”生产线，使该车的年产量达到36万辆。但这仍未能满足市场需求，
第三条“野马”生产线又上马了。
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绝大多数购买“野马”的顾客都从长长的选购订单中按自己的喜好为“野马”车选配了附加装置，平
均下来每位顾客在购买“野马”车时为选配件花费了 1 000 美元。“野马”问世的头两年中，福特汽车公
司从该车上赚取了 11 亿美元的利润。 (资料来源；蒋彬主编．企业经营管，理经典案例分析．北京；
时事出版社，1997)
思考题：
2.与“爱迪塞尔”相比，“野马”有哪些突破?
3.若分析“野马”车豪华配件的市场情况，你认为应考虑哪些因素?如何分析这些因素对顾客的影响?
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案例46 沃尔玛的营销策略
美国和全球第一大零售商沃尔玛 2001 年业绩喜人，非常有可能超过美国石油巨擘埃克森石油公司，
荣登世界第一大公司的宝座（500强第一）。据法新社报道，拥有45年历史的沃尔玛如今在全球拥有4150
家连锁店，其2001财政年度的收入超过了2200亿美元。在过去的20年中，沃尔玛以每年20%的增长速度
膨胀，业务迅速扩张。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿于 1945 年在小镇本顿威尔开始经营零售业，经过几十年的奋斗，终于
建立起全球最大的零售业王国。山姆·沃尔顿曾经被《财富》杂志评为全美第一富豪，因其卓越的企业家
精神而于 1992 年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。沃尔玛是全美投资回报
率最高的企业之一，其投资回报率为46%，即使在1991年不景气时期也达32%。虽然其历史并没有美国零
售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的 40 多年时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大
的零售企业。目前，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势
头。相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之
大，令人咋舌。如今沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼
等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
沃尔玛公司最基本的特点是：一、由友善的员工以较低的价格、独到的顾客服务向消费者提供种类齐
全的优质商品，其经营的核心是：天天平价，物超所值，服务卓越。二、使用领先的信息技术和后勤系统
不断地大幅降低其运营成本。三、迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运
作，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询等。本版将分两次对沃尔玛的经
营进行总结，其中很大一部分是沃尔玛在中国经营的现状。
1.沃尔玛的经验顾客导向
1）顾客第一。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾说过：
“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每
一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了”。沃尔玛的营业场所总是
醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺
内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工
作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打
招呼，并问“有什么需要我效劳的吗﹖”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，
都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点
滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
