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脑白金从什么地方做起来的？无锡！金锣火腿肠从什么地方做起来的？山东……通过研究众多的强者的案例，我们会发现一个普遍的事实：先成为区域市场的强者，是弱势者们由生存到发展，由发展到壮大的一个重要过程。
事实上，它不仅是一个过程，还应该成为绝大多数弱者的一项策略：在我们缺“粮”的时候，这里给我们产“粮”；在经销商要看样板市场的市场，这里是我们的样板市场；在我们还缺乏成熟营销模式的时候，这里给我们提供营销模式；在我们缺乏销售人才的时候，这里给我们培养销售人才——总之，在你想把自己的红旗插上一个又一个山头之前，先集中兵力攻占一个山头，并成为它的“山大王”，通常都胜过一来就长线作战。
可惜，我们身边就有为数不少的企业，栽倒在这么一个简单的道理上。
又一个要做全国市场的
前几天，又有一家中小企业找到了我们。
这是一家新创的保健品企业，一条GMP标准的生产线刚刚落成，除去原材料、生产等各方面的开支之外，剩下一、两百万元准备用来运做自己主攻的“三高”方面的市场。
下面是我与这家企业老总的一段对话。
“我们准备在四川、江苏或浙江、广东、东北，同时运做3-4个样板市场，实现全国市场的快速启动……”
“为什么会有这样的想法呢？”尽管打断他人讲话是一件不礼貌的事情，但是，当听到这样的话的时候，还是有些忍不住插话。
“一是我们对自己的产品有信心，这是最主要的；第二个想法也很简单，即使一个市场只能做200万，如果做了10个市场，也会有2000万元的销售”该企业的老总望了望我，似乎有些诧异，我会这样问。
其实，即使这家企业的老总不回答，我也知道他们的想法。因为，抱有他这种想法的企业，我实在已见过太多太多。
——研发人员在实验室闭门造车弄出两个产品，或者是购买到一两个专利，就自以为自己的产品在这方面比对手好，在那方面也比对手强，一旦投放市场，光凭产品本身就能产生不错的自然销量。而且，这里的产品还更多指的是“裸”产品，在前期的包装、卖点提炼、概念整合等等方面，往往都还是存在不少问题的。
而在市场开发方面，则是“人多力量大”。只要在各个区域市场找到了经销商，就满怀憧憬的期待着通过经销商的力量，做到“祖国山河一片红”。
很少有人愿意去深想：经销商凭什么接你的产品？即使经销商接了你的产品，你一少支持，二缺品牌影响力，三又难以很快上量，经销商又凭什么重视你的产品？OK，就算你找到了可以“托付终生的对象”，大家同心同力，可是，你又凭什么让消费者从琳琅满目的同类产品中，挑走你的产品？
说了这么多，相信许多朋友都能从里面想到两个关键的字眼：一是资源；二是能力，几乎我们所有的营销行动，都要基于它们做出决策，而这，却正是我们所缺乏的。
但是，这并非悲观的论调。我只是想提醒大家的是，那些创造以小搏大事迹的以弱胜强者，仍然需要遵循集中优势资源聚焦作战的兵力原则。
事实上，就绝大多数底子薄、平台有限的弱势者来讲，我们经常见到因为先成为区域市场的强者，而成功走向更广阔的市场的，却很少见到一来就做全国市场而获得成功的。
这告诉我们，先做区域市场的强者，能更好的帮助我们获得成功。
懂得下撤退的命令
邀请我担任顾问的企业，它们一般都是中小企业，而且其中的多数，都是已经在运做全国市场的企业，并且,它们的情况往往不妙。比如，一些一年的销售额还没超过一千万元的企业，既在运做华中的武汉、长沙市场，又在运做西北的西安、兰州市场，还在运做西南的重庆、成都、昆明市场，其中做得最好的市场，一年的销售额也不过两、三百万，而更多的市场，则是以一二十万、三四十万的居多。
但是，不论是在这个所谓的最好的市场，还是在那些“做得都不够理想”的市场，弱者，还是弱者。连一个做成领先者的区域市场都没有，何时才能出头啊？！
事实上，这样的企业很难见到自己的出头之日。
口袋里的有限银子，东一棒槌，西一榔头的敲打，带给我们的结果往往就是：一个市场比一个市场夹生，最后希望变成失望再变成绝望，夹起尾巴灰溜溜的退出。而且这种退出通常还是致命性的，因为身子骨本来就弱，被掏空了也没得到进补，自是一病难起甚或一命呜呼。
现在，咱们再换一种思维。假如我们把原本打算分担到10个市场的200万元费用集中在一两个市场，假如我们把原本准备派往10个市场的销售人员集中在一两个市场，你现在是不是发觉，在这一两个局部市场，我们的现在兵力、枪炮，已经强过了大多数的对手？这样做，我们的胜算是不是提高了很多？有了修养生息、招兵买马、产粮产银子的稳固根据地，再出去争霸天下，又是不是容易了不少？
这可能会让不少朋友想到中国历史上那些改朝换代的典故。汉朝的开国皇帝刘邦，被西楚霸王逼于蜀地，而后休养生息、积聚力量，打败了项羽，一统天下，问鼎大宝。在几百年后，他的子嗣刘备，又蜗居蜀地励精图治，最后与曹操、孙权三分天下。
而革命先辈们开创新中国的历程比刘邦、比刘备更精彩。他们做区域市场、做样板市场——建立与发展根据地；做市场教育——刷标语、发传单、搞会议营销；集中资源聚焦做市场——集中优势兵力反围剿、搞突围，保存实力……最后星星之火终成燎原之势，推翻了市场的统治者——蒋家王朝，建立了伟大的新中国。
基于以上种种，所以我们在可能的情况下，通常都会对那些尚不具备全国化运做能力的，但已经开展广域市场运做的企业，提出收缩战线的建议，以便集中资源及能力，把其中的一两个市场做强、做大。
我们一家做速食产品的企业就是这样的例子。产品一上市，就很快在大连、北京、武汉、杭州进行了全国性的市场布局。但是每一个市场都需要投入，每一个市场都没有做好。后来收缩战线，把主要的力量集中在重庆、成都市场，做精做深，成为了区域市场的霸主。它接下来要做的，就是在一个市场又一个市场成为强者的全国化运做。
可是，又如何才能在区域市场成为强者呢？
成为一方诸侯的七板斧
程咬金只有三板斧，但我们比程咬金更有前途，因为我们不只三板斧，可以选择、组合的套路更多。
板斧一：在对手薄弱及空白的市场夺得先机。
娃哈哈的总裁宗庆后曾经说：在某些三四级市场，可口可乐、百事可乐不是名牌，非常可乐才是名牌。他之所以能这样说，很大程度上，都得益于娃哈哈农村包围城市和避开强敌强势市场的战略的实施。这让娃哈哈在一些区域市场抢得先机，并开枝散叶。
这给我们一个启示，我们不仅是面对在自己的大本营成为强者这么一个选择，精心经营强敌薄弱乃至空白的区域市场，是我们的另外一个选择。
事实上，娃哈哈非常可乐的强大敌人——百事可乐，在其追赶可口可乐的成长道路上，也曾多次做出过这样的选择：通过帮助前苏联销售伏特加酒的交换条件，在前苏联获得建立工厂、垄断销售的权力；利用可口可乐遭到阿拉伯世界联合抵制的契机，放弃得不到好处的以色列，夺取中东的其他市场。
板斧二：发挥自身的优势。
在区域乳品市场，为什么总活跃着那么多区域性品牌？一是因为区域性品牌培养了大批忠诚的顾客；二是因为奶源的区域性限制，三是因为区域品牌很好的利用了自己在鲜奶上的优势——由于鲜奶的保质期很短的原因，注定了伊利、蒙牛等强者只能更多的在常温奶上叱咤风云。
也许你所在的行业，并不具备乳业这样的特点，不过没有关系。我们如果做的是大本营这个区域市场，我们比过江的强龙更可能了解这个市场及这个市场的消费者；即使是我们在做另外的区域市场，我们反应快、管理层级短的特点，相对那些机构臃肿、管理半径较长的强敌，仍然可能成为一种优势。
也就是说，没有一个弱势的企业、弱势的品牌是一无长处的，我们总能找到一些属于自己的，或许不能决定胜负但总能影响胜负的优势（本书将在后面辟出专门的一章，来探讨如何发挥优势）。
板斧三：把对手的弱点升级成自己的强点。
我们在前面讲到过奶，这里接到讲。
许多朋友的家里都在订奶。我相信一点，大家所订的奶大多数都应该是本地的区域性品牌。因为什么？不说是不是鲜奶，也不说长期养成的消费习惯，就说送奶上门这项业务。
我们知道，乳品企业要送奶，就难免牵涉到建立送奶点，送奶点服务半径的规划、送奶点网络的构建、送奶人员的招聘及管理等等。这里面牵涉到大量的人力、物力，及其一些很精细的工作，它们正是跨区域运做的那些强者的薄弱环节。
只要区域乳品企业投入一定的精力，去抓这项业务，多数都能把强大对手的这个弱点变成自己的一个强点。
板斧四：选择进入对手难以狙击的领域。
我有一次，在一个小区门前等一个朋友从家里出来接我，他出来的时候，竟然还提着两个空玻璃奶瓶——实际上，这种玻璃瓶装的牛奶，仍然是现在的许多消费者都乐意选择的产品。
但对那些跨区域运做的强者而言，由于这种奶保质期比较短，要求冷藏避光保存，对仓储配送的要求比较严格等等原因，它们却难以进入这个领域。
假如，那些非乳品行业的企业，也能找到这般令对手难以进入、狙击的领域，岂不是又提高了自己的胜算，更好的树立及确保了自己在区域市场的地位？
板斧五：规划更合理的产品梯队。
尽管价格战是一把双刃剑，但许多的价格战，却是率先由并不占优的弱势者所挑起的。不过，由于价格战的策略比较多，由于强者对弱小者所发动的价格战的敏感程度的不一，并不一定就意味着弱者会败下阵来。
事实上，对那些产品梯队比较健全的弱势者而言，它们所牺牲的产品往往都是专门搞价格战的产品，专门狙击对手的产品。除此之外，它们还有形象产品，利润较高但不上量的产品，上量但利润比较薄的产品。
也就是说，我们要为不同的产品赋予不同的使命。哪怕，某一个强大的对手为了攻占我们所在的区域市场，专门将我们未曾主推甚至是未曾开发的产品作为主推的对象，以希望由此撕开我们这个市场的缺口，我们仍然可以及时跟进，凭借自己在渠道上的精耕细作、及其价格方面的部分优势，从而守护住自己的阵地。
板斧六：渠道比对手耕得更精做得更细。
我们既然专注经营区域市场，就一定要在这个市场形成一些优势。其中非常重要的一点就是，要在渠道上比对手耕作得更加精细。
事实上，在我们的身边，有不少在区域市场活得非常滋润的企业。它们在渠道上往往有这么几个特点：一是从经销商、二批商及其各种类型的零售终端，构筑起了非常完善的网络；二是对各个小区域及其目标网点的市场覆盖率非常高，有的做到了百分之七、八十，有的接近100%；三是在网点的开拓、回访、客情维护、助销等等方面，往往都比对手投入了更多的力量；四是渠道扁平化做得比较好，渠道的控制质量及反应能力比较高。
同时，我们还应该清楚的是，相对那些跨区域运做，需要分散资源做市场的强大对手而言，我们更易做到集中，就象我们在前面所提到过的一样，这能方便我们在区域市场形成兵力优势，集中、聚焦的作战。
板斧七：和对手的经销商比投入。
许多的朋友都容易忽略这样一个事实：与我们直接作战交锋的往往都不是那些强大的对手，而是对手的经销商。
——经销商不是皇帝，但又好比皇帝。就象皇帝一样，除了东宫、西宫之外，还有后宫三千，今天到底宠幸谁，既要看姿色，又要看伺候得怎么样，还要看贴心的程度及其后宫妃子之间勾心斗角的较量，也就是说考虑的因素多了。
这提醒我们，也许我们的对手非常强大，但到了经销商那里，却可能被摆在比较次要的位置。
除此之外，促销、宣传等活动，到了经销商那里，不一定就能得到不折不扣的执行，也就是说，效果可能会打折扣；而就那些市场支持资源来讲，甚至还可能受到一定的截流。
所有的这一切都在告诉我们：和对手的经销商比投入，我们总有强过对方的地方，一旦我们下定决心去压制住对手的经销商，很可能就一并压制住了其背后的对手。
这，显然会帮助我们奠定一方诸侯的地位。（节选自李政权新作《与强争锋：以弱胜强的营销策略》） |
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