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一、资金集中的范围与影响因素问题 纳入资金集中的成员单位范围与集团内成员单位范围，二者是否相同，还应具体情况具体分析。每个大型企业集团的成员单位的投资主体既有（国有）独资的，也有多元股权结构的。由于资金集中是以集团公司的控制能力为前提，因此对于集团下属的全资子公司（子公司包括二级、三级、四级子公司，下同）纳入集中不存在任何障碍。但对于集团非全资子公司而言，因实施资金集中会影响其他股东的利益，因此可能会受到阻碍。尤其是在集团虽然是第一大股东但持股低于50%的子公司，随着资金集中率的提高，操作难度也会不断加大。另一个比较特殊的是上市公司，证监会对控股大股东实施资金集中有一定的政策规定及其应履行的法律程序。所以，集团非绝对控股子公司、上市公司的资金集中政策，应与全资子公司、绝对控股子公司有所区别；对纳入集团资金集中的成员单位，也有可能会与集团合并财务报表的范围存在差异。 资金集中的影响因素主要有以下几方面：一是是否具备集中的条件，如集中银行（指集团公司选定的与财务公司合作执行资金集中业务的金融机构，下同）覆盖面是否够宽、异地子公司资金能否实现集中等。由于每个成员单位的开户银行都是历史形成的，每个银行也都有自己的业务优势，因此为提高集中度应结合成员单位的实际情况尽可能地扩大集中银行的范围和战略合作的银行数量。二是集团管理结构的级次越长越难集中，成员单位的级次越低，其集中度也可能越低。三是集团成员单位的股权结构越复杂，集中的难度也越大。四是财务公司及集中银行能够提供的业务范围会影响集中度。五是财务公司的风险承受能力与服务能力越强，集中度相应也会提高。 二、资金集中的成本与风险问题 资金集中度高，一方面可集中的资金多，但另一方面也会带来相应的成本与风险。实施资金集中，将成员单位资金存入集中银行的同时，也限制了成员单位与其他金融机构的合作。财务公司作为集团成员单位最主要的金融业务合作对象，在集团内开展业务时，受自身规模的限制和防范风险的需要，以统一业务标准开展业务活动，以统一质量标准要求客户，以统一风险标准控制信贷、开展融资业务，势必会出现部分不达标成员单位无法得到财务公司支持的现象，特别是规模小、效益低、投资级次长的企业，其寻找其他金融机构支持的条件又因资金被集中而变得更差，因此将陷入融资艰难的境地。这些都将增加集团资金集中的综合成本。 集团公司通过给各成员单位下达集中率指标来实现资金集中，集中率越高，集中的资金越多，财务公司可运营的资金量也就越多。但高集中率特别是达到100%的集中率后，所有成员单位的资金集中是以高成本为代价的。尤其对于集团非绝对控股、资金量小、结算方式复杂的成员单位而言，完成资金集中指标的综合代价会更大。 财务公司为控制风险，对集团成员单位的融资条件有严格要求，从而在集团较高的集中资金与财务公司可以运营的资金之间可能存在资金冗余，这部分沉淀资金一般只能以银行同业存款或其他低收益方式存在，实际上增加了资金集中的成本。而且从风险的角度考虑，集团资金集中度过高将增加集团内部成员单位之间的相互依赖性和关联性，也就相应增加了集团的整体风险。 因此，从有利于集团资金管控和效益的角度出发，应对资金集中度实行差异化政策，如全资子公司、资金规模大的子公司应纳入集中范围，资金集中度要高；级次低、规模小、资金量少的子公司，资金集中度可以放低一些。在资金集中政策的设计中，可依据集团运营资金规模的需要，综合考虑资金集中的成本和风险来确定资金的集中度、集中范围，并视情况变化进行相应调整。 三、资金集中方式与利益平衡问题 企业集团实施资金集中管理的方式，一般有行政命定式、市场法则式、行政命定与市场法则结合式三种。 行政命定式是指集团公司统一部署、强制推行，对成员单位的实际情况及其作为法人主体的局部利益、少数股东的权益考虑较少。市场法则式类似于成员单位与金融机构的业务合作，以合作共赢、平等自愿为原则。行政命定与市场法则结合式则结合了上述两种方式的优点，既兼顾各方利益，又有必要的行政手段做后盾。 一般来说，行政命定式可以立竿见影，但由于成员单位动力不足和存在利益冲突，因此往往难以持久。市场法则式因纯以利益为出发点，在金融业激烈竞争的环境下，很难保证资金集中的力度与效果。因此，最为适当的方式应是行政命定与市场法则结合式。 要做好企业集团资金集中管理工作，必须调动所有参与各方的积极性，统筹考虑各有关方的利益。虽然对全集团而言，集团公司、成员单位、财务公司的利益是一致的，但具体到每个成员单位来说，还是有各自的局部利益的，尤其是多元股权结构的子公司其利益关系更为复杂。因此，在深化资金集中管理的过程中，应妥善处理好行政手段与经济利益的关系，用经济杠杆充分调动各单位的积极性，同时辅以必要的行政措施，从而达到事半功倍的效果。 资金集中的最大受益者是集团公司，可以使集团整体利益得到最大提升。财务公司作为实施主体，资金集中越多，其受益也将越大。集团成员单位是资金集中的贡献者和执行者，因此集团公司及财务公司应保证成员单位及其所有股东的合法合理利益、经营管理的正常运行，持续有效调动成员单位的积极性。一方面让成员单位都能分享资金集中所带来的好处、感受到资金集中的优越性，另一方面应尽最大努力减少成员单位因资金集中所带来的不利影响。 四、成员单位的筹资保障问题 资金是企业的血液，融资是企业为保持资金链正常运行的最基本手段。按照责权利对等的原则，成员单位如果履行了资金集中的责任，应有要求财务公司与集中银行保障融资需求的权利；财务公司与集中银行也有提供融资支持的义务，并承担相应的财务与经营风险。 满足成员单位的融资需求应重点关注以下几点：第一，应覆盖资金被集中的各个级次的成员单位，并应尽可能管理到直接贷款单位；第二，应支持资金被集中的所有成员单位，但困难企业应符合贷款的基本条件；第三，贷款条件（包括信用等级、财务状况、抵押担保、利率等）、贷款审批程序与时间，财务公司、集中银行原则上应优于或不高（长）于其他金融机构，其中财务公司应优于或不高（长）于集中银行；第四，在财务公司、集中银行不能解决某成员单位的融资需求时，应允许其到其他金融机构进行临时融资；第五，因集团政策限制、成员单位财务状况不佳等原因，财务公司长期无法解决其融资问题时，应许可其降低资金集中率；第六，融资支持内容不仅是直接授信、贷款，还应包括对三级及以下企业提供担保、票据业务、银团合作、信用证、应收账款保理业务等；第七，财务公司一方面应做好直接融资支持工作，另一方面也应积极协调集中银行满足成员单位的融资需求。 五、资金集中管理的考核问题 1.对财务公司履行资金集中管理职责情况的考核。考核重点一般应包括：第一，是否按照集团公司规定为成员单位提供所需的金融服务。如为集团成员单位提供专业化的融资服务与安排（即“内部银行”职能），以满足成员单位需求为导向，为其提供全方位的财务管理咨询与金融支持等。第二，是否主动在利益分配上与成员单位共享集中后的成果，充分运用市场法则调动成员单位资金集中的积极性。第三，是否积极主动协调集中银行，共同向成员单位提供全方位、高质量、及时快速便捷的服务。其中包括：财务公司自身的服务是否优于集中银行，财务公司是否在有条件的主要异地成员单位开设分公司或办事处。第四，是否不断扩充金融产品与服务内容，不断更好地满足成员单位的需要。例如，除通常的贷款和定期存款外，还应包括：针对资金有闲置的单位，开设委托贷款、金融理财等产品，提高存款人资金收益；针对有合同且货款来源有保证的单位，开设合同应收账款抵押贷款业务；开设银行承兑汇票、商业承兑汇票及其贴现业务；针对制造业技改资金压力较重的特点，开设融资租赁业务等。 2.对成员单位资金集中度完成情况的考核。应制定一套科学系统的考核办法，对成员单位资金集中情况进行严格考核，奖优罚劣。集中度等考核指标的制定应充分考虑不同地区、不同单位的差异性，不宜“一刀切”。由于资金集中对成员单位的资金管理有较大影响，因此考核也应循序渐进、刚柔相济，如先考核时点数，具备条件后再考核日均数。考核时还应充分考虑一些特殊因素，如因外部条件限制异地暂时无法集中的成员单位不应纳入，考核基数应剔除保证金、专项存款、上市公司募集资金等指定用途的资金等。 3.对集中银行服务与合作情况的考核。主要考核集中银行对成员单位的日常服务质量、融资支持、对资金集中的贡献程度等。
（作者系贵州航天工业有限责任公司总会计师） 责任编辑 雷 蕾 |
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