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一、九宫格
# o; V% b' o: `0 H$ J 前三格是品种法、分批法、分步法，附分类法、定额法；
b4 e ^ C9 G2 i: r 中三格是生产成本——基本生产成本、生产成本——辅助生产成本、制造费用，制造费用相当飞机起落架，起飞前先收起落架，即核算成本时先把制造费用转入基本生产成本及辅助生产成本，辅助生产成本可看作空中加油机，要输油到主机上，即要归结分配入生产成本中去；7 h- G, D0 u A* n: p
后三格是完全/变动成本财务核算体系、实际成本/标准成本财务核算体系、产量/作业成本财务核算体系，此为“三三得九”。# f& r0 J( }* K3 H l
二、九九分
) [: C5 k- I6 h1 c 九九八十一个节点，分为九组。/ h% J8 ]; }0 Z5 D6 O! @1 r
（一）一九是成本龙5 L p: y5 @, S/ t D. u+ n
龙头是成本计划，龙身是成本核算，龙尾是成本分析，四个金爪是成本控制、成本奖惩、成本预测、成本决策，龙角是定额、标准成本。
6 y" g4 {2 W! ^# @+ D/ s （二）二九是成本预测方法5 x# q' s6 @! t+ x6 R+ Y4 P
即趋势预测、本量利分析、敏感度分析、经济模型预测、目标倒推、经验值、同行参考、弹性预算、限额成本，可产生标准成本、目标成本、计划成本。+ O1 x) T9 i( W! S1 i6 s$ _
（三）三九是成本管理原则
3 m B3 `, g9 i4 X8 F% R 1.树立全员成本管理意识原则；
3 c/ w4 k. S4 O/ f) Q 2.实用价值原则（既不搞烦琐哲学，又不片面追求简化）；
* U, L0 K2 D; R/ u- G+ ` 3.有章可循原则（加强材料物资的收发领退和盘点管理，做好定额、记录的设计和制定，表格要简单明了）；
6 D1 S5 ~6 O3 a) p 4.因地制宜（采用适当成本计算方法）原则；
, O' y- H- {) p- T7 s H$ H' n 5.抓住成本信息五性原则（全面性、真实性、及时性、可比性、可操作性）；
! G* Q# w& M+ ?1 b. Z) u 6.成本与利润非完全翘翘板关系（要具有成本周期、战略成本观念）；% d y# U2 s, Q" @; Q1 X( o! v8 D( b
7.具体情况具体分析原则（能分清受益对象的直接记入，分不清的按标准分配计入）； ]7 |' t- Q' B, W
8.分配标准与待分配费用之间有一定联系原则；' ]( y$ A2 }3 C Q1 G, S
9.成本数据是为信息使用者服务原则。
: j. U, X+ L' W2 F9 ?. ^- Y* T （四）四九是九个归集的费用要素: [2 |0 O0 m6 B
即主要材料、燃料动力、应付职工薪酬、其他直接费用、折旧费、机物料、车间经费、停工损失、其他间接费用。
! B( H" F: R8 |& y （五）五九是简化九步核算模板
/ \# d2 D% y9 |3 a* x+ `) P( r 1.制定产品生产标准卡片（标准耗用及标准单价）；3 r/ ~5 n' J. C) g% [
2.查询期初在产品成本（量、价）；8 N8 s5 J6 i8 |. E2 N* w
3.进行原材料盘点；
2 P/ n c* ^* w5 Q1 L' b 4.计算材料分配和制造费用分配得出实际发生的生产费用；0 h2 x' H1 Z) e ?: t# f6 w
5.进行半成品盘点；9 z8 G1 ]( b$ w! r0 L6 V
6.根据定额资料将月末半成品进行材料还原；
) O H% K6 e' U; ^6 H 7.计算完工产品成本，得出半成品成本资料；. M* P2 }" O! y- A) U( C X! Z
8.根据标准成本计算材料差异；
c6 b# F2 t8 c1 O7 R; W! J' F 9.根据标准成本计算费用差异。
, \5 A) c: d' \5 c7 W5 w- c) L* E2 M （六）六九是分配标准 C) p7 x E' G" b) v
1.消耗量 2.费用额 3.产品的体积、长度、重量、占用面积、售价 4.订货次数、采购价值 5.直接材料成本 6.直接材料数量 7.成本动因（插件个数）等 8.工人工资、工人工时、机器工时、投产量 9.各种综合分配系数，以上可有定额、实际、计划等类型。
$ ? y! K8 x8 u5 _- T, C$ g （七）七九是九个关键节点问题
" T* p, ?* s2 f 1.原材料领料时结转成本价格，可按计划价、实际成本、按定额、按上月加权平均单价等；
- x1 L3 v5 X, X S: c/ |& G! | 2.成本项目与受益对象的确定问题；6 J& ^2 \9 w! V
3.辅助生产费用的分配，采用直接分配法、顺序分配法、交互分配法、代数分配法、按计划成本分配法等（计划成本分配时，按计划单位成本计算得出各个车间、部门应分配的生产成本、制造费用，辅助成本与计划成本之间的差额按受益数量比例转出到非核算部门）；
$ `) ^# {* ~' r2 c9 ^9 E 4.成本在不同产品之间分配，如材料按定额消耗量比例或按定额成本比例分配等；1 R) c& q; e! n _* w
5.成本在完工产品和在产品之间分配，一为间接分配，即约当产量法、定额比例法，一为直接计入，如在产品不计算
3 R" a8 Z" e$ Y) T& T 成本法、在产品按固定成本计价法、在产品按所耗原材料费用计价法、在产品按定额成本计价法；或者按计划成本、定额单位成本或最近一期相同产品的实际单位成本计算产成品成本，从产品成本计算单中转出产成品成本后，其余额即为在产品成本；
* x7 j& ^% v- S( s" M: S; e* g7 q 6.正常停工与非正常停工、正常损耗与非正常损耗；1 S5 N( @" i, s. V0 s7 T3 I- T- x
7.成本下降与效率下降的关系；
) o9 h [' n- q( H% h# ]5 G- }! I 8.成本持续性降低与形成企业优势的关系；) N, h5 h/ T7 g/ ~$ p" B! ]
9.成本效益比的关系。
4 t# B& l- T* _) |3 ? （八）八九指周期成本
4 A4 ^$ Z- |, m% O1 ^& p* q 即立项成本、研发成本、设计成本、采购成本、生产成本、营销成本、配送成本、售后服务成本、行政管理成本，不可顾次失彼，减了一个环节成本，增了另一个环节成本。0 R u {5 q+ c9 l8 Z, }
（九）九九归一，要提高经济效益，必须加强企业成本管理，可采取如下措施* V0 e' ?% Q4 W2 q d; j. s
1.以主动的战略成本管理代替传统的被动式成本核算管理，成本降下了，企业的竞争力下降了，销售也下降了，显然
: h- Y$ `8 e6 t! E" u A 是不符合效益最大化原则的，甚至创造优势、发掘特色还会增加成本，关键是要增加效益；% t3 _4 ^% ]0 J3 D/ S" h* }3 d! o
2.以动态的成本管理取代静态的成本管理，重视成本控制，注重市场调查和生产经营信息的反馈；
# y& l$ k; c& |4 a, \, p 3.注重实际而不是想象，压缩人员开支、降低供应价格、提高产量、加强销量的计划要务实，产品价格没有市场竞争力时该下马要及时下马；( a* L$ A6 C- A( e W
4.成本信息要反映成本而不能失真，不能为填报各种口径的上报资料方便乱摊成本、搞乱账目，让企业管理者无从考核和控制生产经营；/ J% q: z# i$ H R0 v; P
5.要重视信息技术运用，这样才能有能力及时收集处理大量的成本信息；
& I3 v7 w2 M6 g7 f; v 6.抓住降低成本的关键，通过技术创新，通过管理方式改变，而不是偷工减料，也不是盲目地减少产品功能，如只是消除多余功能、改良生产工艺、实现自动化等；通过全过程管理，而不是简单的制造成本管理；采取零库存、订单生产等避免产品滞销，加大资金成本，与其他企业实现技术共享、市场共享等分担经营成本；
! A6 \) C' g4 @# Y 7.加强决策前成本核算，企业新上产品、新接订单，就要树立成本意识，既要技术上可行，也要经济上可行；. ] G% b( X. E ^, T& O3 v/ o
8.重视隐形成本降低，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模的扩大等成本；% d F2 U4 g& _1 W v/ F
9.与供应商、销售商合作分担成本，从日常的企业成本管理扩展到从行业产业链的高度来看成本管理。
" |( A& x1 @/ N5 {! ` 三、持久管理，算而有用2 k; _3 K4 b9 G$ E8 ~. H, B
成本管理不是简单的等同于“支出控制”， 而是一项系统工程。核算方法上理论联系实际，在简单的核算方法和核算资料的精确度之间找平衡，制定适合企业特点的核算流程，纠结点是制造成本的归集和分配，归集哪些内容，分配到哪些成本对象中；分析方法上要实际中有所用，用得上，要有战略成本观。一环套一环，推行全员、全过程的成本管理，反映企业的生产流程，提供管理者关心的成本资料，在管理上下功夫，在管理中出效益。
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