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靠的是全品线赚钱 在做一伍一拾的过程当中，王山主导对日本百元店模式做出改进。把百元店单一的定价改为以5元、10元、15元价位为主。即每逢5元递增的阶梯式定价模式。王山针对百元店主营厨房类、纺织类、装饰品类为主的商品结构作出调整，让一伍一拾的小商品更具有差异化，他发现中国消费者对日常家居生活用品更加青睐，于是将一伍一拾的商品结构调整为以经营家居用品为主，洗化用品和食品为辅。针对国内不少小商品生产商不够重视商品细节的习惯，王山要求供应商对商品进行细化处理，增加巩固产品质量的工序。比如，与加工厂签单前，一定要求在杯子底部加入磨光工序，保证杯底不会划伤桌面；塑料制品外表上的毛边，一定要处理掉才算过关……多年的经营之道告诉王山，产品品质是企业的核心竞争力。“尽管增加工序会增加成本，但宁可牺牲利润空间，也要保证产品质量。”王山说。 王山把商品品质要求较高的日本作为采购首选市场，进口小商品占到一伍一拾总产品的50％。“消费者看到一些产品价位可能高些，因为是进口的，日本品质有保证。我从来不强调自己的东西最便宜。但可以保证最合理的便宜。”一些朋友跟他交流说。漂亮的东西完全可以把价格卖得高一点。但王山的解释是：“不是靠附加值赚钱，更不是靠一个或几个商品赚钱，我们靠的是全品线。” 从国内自主采购是一伍一拾商品的另一重要来源。王山高度重视产品进货渠道，杜绝在质量参差不齐的小商品市场采购。王山办公室门外是个容纳30人的商品部，采购人员一方面寻找漂亮又实用的小商品。一方面带着设计部的创意联系加工厂商。刚开几家门店的时候，由于订单少，采购举步维艰，很多创意难以实现。但随着门店的迅速扩张，采购量不断增加，现在很多创意都能转化为成品来到一伍一拾店中，商品品相越来越丰富，商品更新速度变快，每月有200～300种新产品上架。 王山说：“我们做的是金字塔底部的生意，利薄情况下要做好，必须靠规模取胜。”沃尔玛、麦德龙、家乐福、大润发等世界各大消费服务品牌纷纷进驻中国，表明家居用品市场存在巨大潜力；百元店模式有着平民化的价格优势和优良品质，对消费者有特别的吸引力，王山的下一步便是迅速扩张门店规模。 一伍一拾快速扩张需要大量资金，每新开100家店面至少需要2～3亿元资金的投入。王山开玩笑说：“我们集团好比托拉斯，从VT设计到门店规划再到建筑装修等人才应有尽有，包括融资也很便利。”有着产品特色和差异化经营的一伍一拾品牌正好可为扩展内销市场、打造家用品渠道连锁门店的冠福增加筹码。目前一伍一拾获得冠福集团单方面增资2亿多元的决策已经获得证监会批准。 接下来的5年对一伍一拾来说非常关键。不能单纯地复制概念，从产品的研发、综合性门店比例、电子商务平台的完善、小型综合性门店模式的进一步确立等都需要不断改善。王山考虑到家居用品门槛比较低，未来两年内，在公司掌控能力还未达到、商品品质不好监管的情况下，王山拒绝加盟。 除了做直营连锁门店外，王山还尝试在商业圈内以“扣点代租”的方式开设“店中店”。通过实地考察商业地段，王山选择与家乐福建立全国策略联盟，先从上海开始。在家乐福设立“店中店”，这样既为一伍一拾拓展了新的销售渠道，同时也为家乐福带来人气。近期。一伍一拾已经在上海金桥家乐福开设了100平方米的店中店，之后一伍一拾还将在家乐福其他门店开设规模不等的店面。 尽管目前不少人已经把创意家届产品搬上电子商务平台，但王山认为大规模发展的一伍一拾正处于一个有序的、合法的实体业态市场。加上网络营销平台的配合，在面对当前无序的虚拟网络市场竞争之时优势便十分明显。此外，一伍一拾店销售的创意产品周期短，每两三个月或半年便更新换代，开店资金随着通货膨胀水涨船高，这些特性都为竞争对手设置了更高的进入门槛。 未来两三年内，王山希望随着一伍一拾影响力的不断扩大，公司快速进入“自主创意”时代，除了自主研发新产品外，也可以采用国外比较好的创意。他的目标是打造百年老店，“我不需要每个人都喜欢一伍一拾，但希望他们不讨厌一伍一拾，这样就是一个成功的企业。”王山说。 |
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