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一家上市公司的老板素以勤奋、严格闻名，管理之细已达“事必向躬”的地步。但是，这家企业的管理并不好。 在这家企业员工只有300多人的时候，老板问：“现在只有几百人，我就累成这样。真不知道那些上万人的企业是如何管理的？” 一次，车队队长带着司机来报销汽车修理费。老板非常耐心地询问：“为什么要修车？”“换了哪些零件？”“是不是在定点厂修车？”“为什么费用这么高？”车队队长和司机对答如流，让我和老板都觉得非修车不可，修车费花得很有道理。就在老板准备签字时，我对老板说：“先别签字，让财务统计一下今年的修车费花了多少？” 财务统计结果让老板大吃一惊，今年的汽车修理费早已严重超标。老板不解地问：“每笔报销我都把得很严啊，怎么可能超标呢？” 是啊！那些靠“一枝笔”把关的企业，老板可能在每件事上都很“抠门”，但总费用通常并不低。 老板问：“为什么会出现这种情况？” “因为全世界的老板自以为最聪明，但却最好骗。”我的回答很简单。 当只有老板“一枝笔”时，所有人都会共同对付老板。当老板亲自审查修理费时，车队队长是帮老板把关还是帮司机过关？通常认为车队队长一定帮老板把关，其实恰恰相反。车队队长通常是明着帮老板把关，暗地帮司机过关。原因是很简单，司机过不了关就等于车队队长过不了关。 这种现象在企业很常见。比如，业务员是公司聘请的，似乎应该站在公司立场说话。但是，业务员却经常帮着经销商说话，站在经销商角度向公司要政策。因为帮助经销商向公司要政策就等于帮自己。政策越优惠，自己的销售工作就越轻松。 企业的另一种常见现象是，老板严格按照公司规章制度处罚违规员工，员工的上司通常总是替员工说情。 一家葡萄酒厂的工人在车间偷白糖，被车间主任发现了。工人吓得不得了，车间主任的一句话让工人放心去偷了：“小心点，别让厂长发现了！” 上述现象经常困惑老板们：“这些拿着我的钱的管理者们怎么啦？” 原因很简单，当老板认为只有自己管理才放心时，所有人都来说服老板，就没有说服不了的事。 在企业里，被琢磨得最透的就是老板——老板有什么爱好，老板什么时候情绪最好，老板最听谁的话，老板对什么事最了解，员工无不了解。老板早已成了企业里的“玻璃人”。比如，部下想请示老板，通常先问问老板的秘书，而秘书早已被部下“喂饱”，该打招呼或该使眼色，私下早就做足了功夫，要想搞“掂”老板还不容易！ 老板之所以容易被说服，还与老板离事情太远有关。再精明的老板，也不可能事事精通。老板精力再旺盛，也不可能事事都亲自去查。这给部下选择性汇报提供了条件。要知道，在企业里，谁掌握了信息，谁就取得了当家作主的权力。 因此，老板要想不犯错误，不受部下的欺骗，最好的办法就是不做具体的事，不把具体的关。让部下去对付部下，而不是让大家共同对付老板。 比如，上面的汽车修理费报销问题，可以接下列程序操作：首先，公司在年初制定汽车各项费用总体控制额度，由车队队长控制，并将此作为对车队队长考核奖惩的依据。第二，与汽车有关费用的使用与报销全部由车队队长把关并签字，老板签字只是履行“法定程序”。第三，财务总部专门为车队建一本费用控制卡，控制卡上有费用额度、已发生额、余额。车队签字报销时，老板和财务人员只要看一下余额，就知道费用是否在控制范围内。 上述程序有两点至关重要：第一，把汽车费用控制权交给一线管理者，并据此作为考核依据。让车队队长对付司机比老板对付司机容易得多。毕竟车队队长在一线，对事情的来龙去脉比较清楚。第二，费用控制解决了老板只控制单项费用，不了解费用总额的问题。对老板而言，最重要的不是杜绝一切学习漏洞，而是把费用控制在可以接受的范围内。 小老板要靠自己的精明把关，因为小企业的制度化成本太高。大企业要靠制度化的监督与制衡去控制，因为老板与一线太远，想真正把关很难。企业做大的过程，就是从个人把关到制度把关的过程，也是从“人治”到“法治”的过程。 |
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