ERP实施一些心得

ERP实施一些心得，希望大家补充交流

1.        先固化再优化
软件在实施过程中，采用先固化再优化的原则，先把软件的功能用起来，一些操作方面的细节问题不去计较，流程走通了，再说操作方面的细节问题，如操作方便性。因为终端用户（操作员）往往提问题都是针对操作，而没有站在整个软件的流程上去提问题，这样在对软件不熟悉的情况下，往往会对软件造成错误的判断，导致大量不必要的工作。
2.        先功能后操作
每套软件都有自己的架构思路和特色，不同的软件在操作上没有可比性，操作人员在使用软件时，应先注重软件的整体功能能否满足需要。在实施过程中，对于不影响整体流程操作的问题，应该先放一放，等流程走通了再去解决，不能以操作不方便等理由，拒绝使用软件。企业管理者应制定相关规定，要求操作人员及时准确地把数据录入软件。
3.        层层负责
在实施过程中，企业应指定一位主要负责人，负责软件实施的日常工作，主要职责是维护软件和监督各部门软件的使用情况，对各部门针对软件提出的问题进行筛选和汇总，和实施方负责人进行交流，协商解决。各部门应指定一位负责人，负责本部门的软件实施工作，监督操作员使用的情况。对于每位操作员提出的问题进行筛选和汇总。
4.  工作文档化
各操作员对日常操作中软件出现的影响流程或操作的问题，应及时记下来，以书面形式反馈给负责人，负责人和实施方负责人协商解决，实施方会及时给于解决方案，实施方对于非书面形式提出的问题有权不给与答复。
5.        实施制度化
企业管理者在实施过程中应给与大力支持，实施方会及时把实施情况反馈给企业高层。在实施过程中，为保证项目的顺利进行和成功实施，企业管理者有时候有必要制定一系列奖惩制度和考核制度，对实施过程中不给与配合的或配合不力的人员给与一定的惩罚，对做得好的给与一定的奖励，以此监督和鼓励员工对实施工作的热情和重视程度，保证项目的成功上线。

 

 

企业资源计划（ERP）是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力为目的，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组（BPR）等功能为一体，面向SCM的现代企业管理思想和方法。

    国外权威研究机构对未来的ERP发展提出了一些新的思想和方法。如美国生产与库存控制协会认为未来的ERP将是一个全面企业集成（TEI）的系统；美国加特纳公司则称未来的ERP为ERPII。

    未来的ERP的扩展功能主要有：1、支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的SCM模式；2、支持以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的SCM体系；3、支持市场分析、销售分析和客户关系管理；4、支持包括先进计划与排产技术在内的多种计划和优化排产方法；5、支持电子商务；6、支持物流和配送体系管理；7、支持集团的资本运作管理；8、支持更大范围的信息集成和系统开放。

    ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。

    成功应用ERP的基本要素主要有：必须增强企业自身主体意识；重视知识资源的开发与利用；充分调动人的积极性和创造性；深刻认识我国企业应用ERP的根本目的；正确认识ERP项目是一个企业管理系统工程；企业一定要尽快、科学的做出应用SCM、ERP和BPR的决策；企业应用ERP一定要立足于创新和BPR；引入企业管理咨询；认真做好ERP项目前期准备工作；加强企业需求分析；制定明确、量化的ERP应用目标；确保基础数据的准确性和时效性；加强ERP项目风险分析；建立ERP项目变革管理体系；实行ERP项目监理制和评价制；完善和提高服务商的能力与水平。

    大量的研究与实践充分表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。企业是应用ERP的主体。企业应用ERP首先要提高思想认识，转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，才能发挥主体作用，才能确保ERP项目的成功。

    在ERP的实施过程中，有许多成功的案例，也有不少惨痛的教训。成功的经验总是非常类似，而失败的教训却各有各的不同。ERP成功实施，需要解决下面几个关键问题。

    1、一把手坚决支持，中低层员工积极参与

    ERP的实施不是一个简单的技术软件培训，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的长期或短期利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ERP。联想的ERP系统之所以能成功，与柳传志下的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。

    企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者；必须让他们理解如何利用ERP提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP的实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，才能使为ERP实施付出的时间、金钱得到切实的收益。

    2、良好的管理基础

    企业管理基础涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点：①制度基础。特指企业的产权制度、法人治理结构和激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键；②业务流程基础。企业的业务流程应该较为固定而且固化成为管理制度。即使业务流程经常发生变化，企业各个部门也应该根据规定按部就班地进行各种调整；③数据基础。不知道有多少项目因为数据问题而失败，以至于项目实施人员经常发出“一份技术，两分管理，七分数据”的感慨④人力资源基础。人力资源基础包括了企业员工素质、能力、责任心以及各种人力资源政策。ERP实施过程的一个重要工作就是对企业员工进行计算机操作培训，员工的操作能力、岗位理解能力和学习能力也是影响实施成败的重要因素。

    3、长远规划，分阶段实施

    理论上完整的ERP系统，业务流程覆盖广泛，功能繁杂。随着投入使用的ERP子系统逐渐增多，企业信息集成程度不断提高，企业在优化资源运用，缩短采购提前期和生产周期，降低库存资金占用、降低制造成本等方面的收益也日益显著。企业领导者应该结合企业现状和企业发展战略，制定中长期的ERP实施计划，明确ERP实施项目的范围和目标。也就是说，要确定中长期内ERP应用所应该覆盖的业务流程领域，并对业务流程优化提出明确、可量化的目标。

    由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施ERP通常不可能在所有的业务流程同时开始实施ERP，也不可能一下子实施ERP中的所有功能。因此，应当从提高企业整体竞争力的角度出发，从那些“瓶颈”业务流程入手；对于业务流程内的功能需求，优先考虑哪些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样，才能既有效控制ERP项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的ERP项目才能进行。在实施过程中常见的错误就是ERP项目承诺了过多对于实现企业增值并无实际帮助的功能需求，导致大量的客户化或二次开发工作，项目进度拖延，成本超支。

    4、选择好的ERP软件供应商和管理咨询公司

    各个企业实施的ERP项目中所覆盖流程、流程中要求的功能点不尽相同。不同的ERP供应商在所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性、与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋。目前国内的ERP厂商，有些是从财务软件转型做ERP，在财务模块上的功能很强，而在其他模块上相对较弱；有些则是从MRP扩张而来，在财务方面的功能相对较弱。国外的ERP厂商水平相对较高，但在本地化支持和价格缺乏优势。企业应该根据的需要和承受能力量体裁衣，在考核了ERP软件商的公司资信、ERP软件产品演示、样板客户调查结果、合同费用、实施人员和实施计划、各个模块的功能需求后再选择合适的ERP软件供应商。

    咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。国外企业实施ERP时惯常采用方式是由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。

    5、注重实施工程中的项目监控

    ERP实施是一项风险很高的工程，需要进行严谨认真的项目监控。具体来说，应该规范项目例会和阶段性评审制度：定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会,协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题；分阶段对项目实施进行评估，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施，如果达到要求，就部署下一阶段的工作。

    规范项目实施过程中的文档管理也是一项关键工作。应该对实施过程进行全面的文档记录，详尽而规范的实施文档不仅有利于企业、ERP软件厂商、管理咨询公司之间的交流，而且对于ERP项目的后期维护和持续改进都是重要的基础资料。

    总之，ERP实施的过程就是体制与观念变革的过程。实施ERP，首先要学习和领悟先进的管理思想，只有企业内部对ERP说代表的先进管理思想有充分认识，才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与ERP软件厂商和管理咨询公司之间的沟通和协作，共同把ERP实施工作做好

1．实施ERP成功关键因素

　　不同公司ERP实施成功，都会打上本公司特点的烙印，凝结实施方与实施公司两者的智慧与汗水，但同样的软件在不同的咨询公司实施，其结果却可能千差万别。通过对国内不同ERP软件分析和研究，结合自己这些年来ERP项目实施经验，本文重新认识和理解影响实施成功的因素及应用系统实施方法论（AIM）体系的重要性和必要性。

　　对于中国制造企业，影响ERP实施的关键成功因素：

　　●公司IT战略规划――对ERP正确认识

　　企业的高层管理人员在IT战略规划中对ERP认识程度直接影响ERP选型和实施，对ERP实施成功与否产生深刻的影响。IT战略规划也能清晰，详细的含概ERP实施的项目范围和风险。

　　ERP（EntERPrise Resourse Planning）企业资源规划，是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。ERP通过运用最佳业务制度规范以及集成企业关键业务流程提高企业利润，市场需求反应速度。ERP软件的合理运用还可以帮助企业提升内部业务操作合理化水平帮助企事业在跨合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合能力。

　　●领导支持力－　实现真正的全程参与

　　因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程重组（BPR），必然涉及到具体人或门的利益问题。只有领导的真正的全程参与，才会更快的解决ERP实施中疑难问题。不会造成和职能部门"阳奉阴违，貌合神离"人为阻力和干扰。

　　●基础管理规范性－实施前提

　　我们根据现代现代企业管理原理（以人为本、信息管理、动态原理、创新原理、经济效益原理、反馈原理）来衡量本公司基础管理的主要内容包括企业的标准化、信息化、计量与定额管理，规章制度，员工教育与体系保障，所以在某方面上来说，企业实施ERP系统是实实在在，来不得半点虚假。不象通过某些认证体系可以"花钱找公司摆平"了事。我们必须建立明确的责任制度来保障数据操作在各个环节上的规范性和准确性。

　　●咨询公司－成功保障

　　有效的项目管理和有经验的实施团队是项目实施不可或重要因素。咨询公司如何在时间、成本、人力资源的约束下，对实施的全过程进行计划、组织、协调、控制、评价，风险判断是项目管理及成功的必备课程。 咨询公司在项目管理成功前提必须包括：经验丰富的专家或咨询顾问；正确的实施理念；可操作的实施规范；高素质的项目团队；高效沟通和激励制度及统一的项目目标。

　　●员工参与程度与培训－ 项目可持续保证

　　只有全员参与并建立起员工的主人翁精神，才能充分发挥ERP的效益。其中，中层干部的理解和支持是关键中的关键。因此，企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来。

　　2．实施ERP成功理论保障－AIM(系统实施方法论)

　　前面介绍了影响ERP实施的关键成功因素，下面我们就咨询公司实施方法论来做另一方面的介绍。首先ERP不是万能的，不可能实现或含盖企业所有的业务和功能。ERP是实实在在的管理和业务工具，是改善管理体系，提高利润、降低成本的管理方法。不同的软件咨询公司和ERP应用企业，对ERP项目实施目标及投入资源存在不同的认识，并且受企业行业特点，规模大小，文化制度等约束，使得每个ERP项目的实施方法并不相同。但统一起来，我们一般采用的ERP实施过程方法如下图：

　　2.1建立实施策略

　　主要包括项目的建立和项目的规划，主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。主要包括：

　　●确定项目总体需求

　　●明确项目实施目标

　　●掌握项目的范围及途径

　　●建立项目实施组织

　　●编制项目实施计划

　　●确定项目阶段目标

　　●文档控制与管理职责

2.2业务分析

　　主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和Oracle系统软件功能层次的培训。主要包括：

　　●工作计划与职责

　　●当前系统/业务流程/业务量

　　●业务流程优化

　　● 应用产品功能培训

　　● 产品功能与业务需求的匹配程度

　　● 功能开发与数据转换需求

　　● 各层次硬/软件需求结构

　　2.3解决方案的设计

　　主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。解决方案也许是直接可以套用Oracle应用系统中某些功能，也许是对现行管理流程作一些改进，也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。这时一般应编写项目说明书之类的文档，作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。主要包括：

    ●工作计划与设计标准
    ● 培训/测试环境安装
    ● 针对重点的培训
    ● 设计解决方案
    ● 设计硬/软件逻辑与物理结构
    ● 设计安全控制与备份/恢复计划
    ● 扩展程序(接口/功能/数据转换)
    ●详细的业务转换计划

　　2.4系统及文档建立

　　本阶段需根据前一阶段拟订的方案，对管理上（或组织上）需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。

　　在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。这时，系统一旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。主要包括：

　　2.4．1应用系统建立

　　●详细计划与职责

　　● 建立开发与测试环境

　　● 与产品的集成测试

　　● 建立正式运行的硬件环境

　　● 业务系统测试与文档记录

　　● 解决方案修改

　　● 确认系统功能

　　2.4．2用户文档建立

　　●文档编制计划

　　● 文档编写标准/格式

　　● 扩展程序文档/技术手册

　　● 最终用户(岗位)培训资料

　　● 文档更改控制

　　2.5系统移植

　　在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其系统是基本可行的。这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。主要包括：

　　●转换计划/准备工作

　　● 培训最终用户

　　● 宣传新系统

　　● 产品系统完整配置及安装

　　● 应用产品设置

　　● 业务数据转换

　　● 确认新系统正常运作

　　2.6正式上线

　　在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入运行。

　　●确保系统稳定运行

　　● 系统性能监控与优化

　　● 关闭原有系统

　　● 确认系统实施完成

　　2.7运营维护

　　在上线完成后，详细记录上线后发现系统的问题，以便进行维护和提高。

　　●确保系统持续运行

　　● 系统性能监控与优化

　　3．总结

　　本文从一个实施角度，分析公司上ERP成功能几个关键因素，同时，就实施方（乙）的方法论做了简单介绍，真正企业应用ERP，和顾问公司的经验和顾问个人经验有高度的要求。方法论是成功的保障，但不是必然。我们怎样进行目前业务分析及提出优化方案，是我们进行BPR的依据，当然也是项目实施成功的关键。

 

 

三、ERP软件选型过程管理

　　1.建立软件选型小组

　　ERP系统的选型要从企业的管理模式、业务需求到底层的技术平台综合考虑。因此选型小组应包括各领域相关人员。选型小组建立以后需要定期开会讨论选型事宜，收集关于软件供应商和软件系统的资料，负责选型的全过程。

　　2.需求分析

　　①各个部门需要处理的业务需求。如有关业务的数据流入、业务数据处理方式（处理步骤、处理点等）、业务数据流出的情况。尤其注意产品的结构特点、物料管理特点、生产工艺特点与成本核算特点。②考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限的设置。③业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，需要对报表需求列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。④调查企业现有数据接口。企业在以前可能已经有各种各样的信息系统，如：CAM、CAI、CAD、PDM、 DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。

　　3.构建ERP软件选型目标结构图

　　（1）ERP软件选型目标结构的作用

　　①是建立统一评估标准的基础。只有有了选型目标，才能在其中识别出可以作为“标的物”的评估因素。②使选型小组成员重新思考企业需求、公司战略、文化。在建立目标的过程中软件选型小组通过不断讨论思考，既要考虑到自己企业资源的限制，又要考虑到企业的需求。③协调项目选型小组的意见使其统一。

　　（2）画软件目标结构图的方法

　　画软件目标结构图可以采用从上至下分解的方法。软件选型的总目标是“选择最合适的ERP软件”，而想要达到这个目标必须从两个方面考虑：“选择最适当的ERP软件”和“选择最好的ERP供应商”。软件选型基本目标结构如图1所示。

图1 ERP软件选型基本目标结构

　　（3）特殊目标的制定

　　不同的生产类型对ERP软件有着显着不同的要求，而不同的ERP软件供应商的产品也往往支持不同的生产类型，或在某种生产类型上有特殊优势。因此对于计划实施ERP的企业来说，明确自己企业的生产类型，清楚由该生产类型对ERP软件产生特殊目标是极其重要的。

　　企业生产类型有多种分类方法。制造行业按生产工艺特点不同分为离散性和流程性，具有各自不同的特殊目标。在BOM上，前者层次多且复杂，后者扁平且简单，配方安全性、安全性要求高的企业无准确BOM；工艺路线上，前者有多种选择，后者固定，由流程确定；主生产计划上，前者为单件计划，后者为流程计划等。

　　不同的企业，基础数据的结构也会有所不同。对于那些数据结构属于通用类型的企业，各种通用软件都能适合企业的使用。但对于在数据结构上由特殊要求的企业来说，就必须将ERP软件支持此数据结构作为自己的目标。如对钢铁、服装等行业，其数据结构的描述相当复杂，不是所有的ERP软件都能适合。

　　应对企业的关键业务的ERP解决深度做具体描述、并提出相应的目标。比如从事分销的企业，从各种ERP软件中都能找到分销的功能，但不同的软件对分销的支持力度相去甚远，企业如果对分销有更深层次的应用需求，就必须详细了解ERP系统对分销的解决深度，否则系统的运行就无法满足企业对于业务管理的根本要求。

　　最后，选择ERP软件的过程也是企业选择今后采用何种管理思想的过程。因此，需要将今后选择何种管理思想也应作为自己的特殊目标。

　　4.软件选型“标的物”的制定

　　在画完目标结构图后，软件选型小组需要选择软件选型的评估因素，这将大大减少正式做模型评估时的工作量。例如模型评估方法中的AHP方法要求两两做比较并打分，层次和准则越多则工作量越大。把一些从主观上看重要性不大的目标此时就剔去，可以在招标后有限的时间内，企业把注意力集中到相对重要性的目标上，彻底调查供应商在这些关键因素上的优势劣势，可以提高评估准确度。一般来说，目标结构图的最后一层其重要度小于其他层次，对这一层次的某些项目可以进行剔除。

　　对于选出来的因素，选型项目小组需要反复地验证和调查因素的合理性、完备性、可测量性。对那些定性因素，要针对性的提出测量意见，将定性因素转化为定量因素。选出来的评估因素制作成标书里的“标的物”。表1是定性因素转为定量因素示例。

表1 定性因素转为定性因素示例

　　5.发出邀请函

　　在做完前面的工作后，就到了招标阶段。可以选择性邀请软件供应商，要求供应商提交初步的项目解决方案，进行第一轮评选。由于是初选，可以采取专家评分的办法，从中挑选3～4个进行后面的选型评估。

　　对于参加复选的软件供应商要求提交详细的项目计划书并召开讨论会，讨论企业最关键的流程、特殊的功能要求、重要的软件模块要求等。要求各供应商进行现场演示。演示时最好运行企业自己准备的数据。

　　这一阶段 ，软件选型小组还要根据自己的专业背景对各供应商进行调查。如企业计算机中心的人员对软件的可靠性和安全性进行考察；企业财务人员收集供应商财务报表，考察供应商的实力等。

　　6.用层次分析法（AHP）决策模型进行软件选型

　　AHP是一种有效的解决难以抽象为解析形式数学模型的问题（即非结构化问题）或难以完全用定量方法来分析的复杂问题的手段。具体选型步骤如下：首先按照“ 标的物”中的评估因素制定综合评价体系，再运用AHP决策模型对待选的ERP软件进行综合评价排序，最后选择综合评价分数最高的软件为企业最终选型软件。

　　四、结束语

　　做好ERP选型工作，重点是对ERP选型过程进行规范的管理，提出一个清晰明确的规格及标准给软件供应商。本文只是做了初步的探讨。某一特定类型的企业如何选型、如何更科学的建立“标的物”仍然是今后研究的重点。

随着信息化技术的不断进步及企业管理水平的不断提高，越来越多的企业开始尝试使用ERP作为企业管理提升的工具。ERP的应用也已经涉及到各行各业，许多信息化水平较高企业更是实施了一体化ERP系统，使其涵盖该企业绝大多数核心业务和日常工作。自ERP系统成功上线之后，ERP系统在该企业运行中的作用会逐渐日趋重要。如果说企业是一个人的话，那么运行ERP系统的企业领导层好比人的大脑，ERP系统就是心脏、每日在系统中流转的数据便是循环流动的血液。因此如何维护好这颗"心脏"，使其能够持续不断、强劲有力的跳跃对企业来说自然显得尤为重要。

　　大型一体化ERP系统的实施，本企业人员大都是辅助、协调、配合软件供应商或第三方咨询公司派驻的顾问进行实施的。因此在项目上线、实施顾问撤离之后当务之急应明确将来维护ERP系统的部门及确定维护的范围。

　　绝大多数企业负责ERP实施的牵头部门为该公司的财务或IT部门，系统从实施转为维护后，大部分仍由牵头实施的部门负责维护工作。也存在由业务部门牵头实施，但验收后交由IT部门负责维护系统的情况。为分清职责，务必制定相关部门在系统中的工作、维护职责范围。职责范围必须明确：系统模块与实际业务的结合工作、ERP运行管理制度的制定工作、审计检查工作、培训工作、系统升级改进工作、基础环境的维护管理。以下就按照上述职责分类对ERP系统的维护进行详细分析。

　　一、系统模块与实际业务的结合工作

　　在系统实施过程中，实施顾问大多侧重产品功能的讲解和培训，再根据需求调研配置参数搭建系统。但往往忽略了系统与实际业务和工作中的衔接问题。如不尽快处理便会造成系统与实际工作脱节。以合同审批为例：ERP系统已具备了合同录入、合同审批、合同生效、合同打印的功能，但入忽略上述功能与实际工作的衔接，就会出现业务人员不清楚系统中合同应由谁录入？合同在系统中审批完毕后，应该由谁在什么时候对系统中的合同进行生效操作？财务如何依据系统中审批完的合同进行实际付款？付款后制作凭证依附什么样的审批单？依附的审批单由谁提供或打印？等等一系列问题。因此应根据本公司使用ERP的功能模块结合本公司的实际情况确定该功能的业务应用方案，该方案建议业务执行部门提出。

　　二、ERP运行管理制度的制定工作

　　"国有国规，家有家规"，"无规无矩，不成方圆"，都说明了制度的重要性。而ERP这么复杂的项目，制度更加显得重要了。完成上一步系统模块与实际业务的结合方案之后，应尽早将方案中内容完善入制度中。制度重点规定操作规范，但又应与操作指南区分，操作指南侧重的是对系统的操作，而ERP运行管理规定更多的是规范系统中流转的业务。如明确：单据的上报岗位、单据的上报时间、单据的审批期限、单据的流转环节，成本的拆分原则、基础数据的维护部门、用户权限的确认过程、审批流程的确认过程、需求的确认过程等等。

　　三、审计检查工作

　　完成了"有法可依"，接下来便应做到"违法必究"。成立ERP系统检查小组，小组成员应覆盖所有应用系统的部门。检查过程应重点针对规定的操作规范进行检查，检查结果定期进行公示或与公司的绩效考核挂钩。为系统持续发挥作用奠定良好的基础。

　　四、培训工作

　　相关人员培训是ERP系统建设中极其重要的部分。ERP系统的人员培训对象包括三种一是技术人员，即ERP系统中负责系统建设、运行和维护的技术人员；二是使用人员，即企业中的各级工作人员；三是管理人员，即企业中负责ERP系统建设的决策人员和高级管理人员。

　　"技术人员"需要培训的内容主要包括ERP系统的平台建设、信息系统建设的项目管理、信息系统的运行维护、信息安全管理等;使用人员需要培训的内容主要包括信息系统与ERP的基本知识和概念、计算机的知识和使用、办公软件的使用、各种应用软件的使用等等，"管理人员"需要培训的内容主要包括企业信息化的一般知识，企业流程优化的基础理论，其他与房地产行业相关的业务知识和行业的工作标准，以及企业信息化的发展动态和未来的发展方向。

　　五、系统升级改进工作

　　使用过程中ERP系统BUG的出现，公司管理思路的变化，新需求的提出，各种环境、条件的影响导致ERP系统必将不断进行升级改进工作。升级改进分为需求收集、需求确定、需求提交、升级测试、升级操作培训、制度修改等等一系列的工作。系统升级改进过程中文档资料的保留相当重要，完善的文档为系统每一次修改升级留下轨迹及修改依据，最大限度的保证系统的延续性。

　　六、基础环境的维护管理

　　上述维护工作大都基于业务和管理层面的，而ERP系统的正常运行离不开稳定、安全的基础设备环境。这包括：机房的管理、网络环境的管理、服务器的管理、数据库的管理、备份的管理等。

　　机房的管理：保证机房的温度、湿度、防火、防盗等，通过ERP制度明确机房管理细节。

　　网络环境的管理：保证网络畅通，始终有足够带宽满足ERP系统的运行。

　　服务器的管理：做好服务器的安全设置、检查工作。每日检查系统日志，建立完善的防攻击、防病毒体系，定期升级系统补丁。

　　数据库的管理：做好数据库的安全设置、检查工作。每日检查数据库运行日志、监控数据库性能。

　　备份管理：建立完善的备份体系。体系应按照数据更新频率和重要性建立数据备份的周期，所有数据需做到异地备份，并定期对备份进行恢复测试。

我的ERP之路

我的ERP之路

    不是第一次尝试写ERP的文章，只是我觉得，倘若自己没有半桶水，便搜尽脑汁东拼西凑生搬硬套胡说八道，飘飘然炫出一篇杂文，也道不出ERP那其中的滋味。所以，一提到书写的自己便惶恐不已，拼命的补习些知识和道理。那知，越看越感觉心虚，越觉得与ERP相关的东西浩如大海。随着从一些个小系统慢慢有机会做到SAP这个庞然大物，在知识面加宽的同时，也知道自己更无知。所以，我只是述说一下，我的ERP之路和其中的感受。
    国际惯例，介绍一下我的从业经历。我非科班出身，甚至不能算科班（早期读的中专未毕业，就算后来自学自考来的大专和本科，也与IT关系不大，英文更甭提了）。读书早，出来得来早，九九年，到了一家工厂做模具和机械方面的学徒，那时没毕业证，往珠三角涌的人也比现在多许多，所以，极低的收入，漫长的上班时间，如猪食般的伙食，以及在台资厂的辛酸，现在回想起来，还有一些自豪感－我是从那样的环境走过来的，不过也导致了我往后都没进过台资企业。当然，这一段日历我从来都没写进过简历中，不是虚假，而是不堪回首。
    学徒八个月，我从番禺来到东莞进了一家机械厂。在东莞这一呆，便是八年。在这家机械厂，先是从车间机床工做起，把各个工种如电焊，钳，车，铣，磨，喷涂，组装，包装，出货装车等都玩弄过。尔后，因为考完了大专和学会了CAD，工作表现也算OK，做起了机械方面的设计及工艺及一些基层的管理工作。不得不承认，因为后来发生的一些事情，我不是很喜欢这家工厂，但我在这里收获得最多，迈出了成长的第一步，我在往后的编程和实施，很多经验都得益于这段时期的工作。
    进入IT行业是我来这家工厂二年半以后的事，思考着要换个生活方式的我，受了**的诱惑，参加了程序员的培训。虽然这在以后一直被我称作垃圾的培训没让我学到太多，但却让我有了做程序员的契机－我在程序逻辑和算法上的表现征服了我后来的一个同事。在我离职后，他介绍下，我进了一家IT小公司。
    这属于XX供电局下属的一家IT公司，主要面向于电力相关企业提供MIS系统和一些其他服务。公司总共八个人：三个老板，一个财务，四个技术小组人员。我们的工作范围包括系统基础架构，系统设计分析，数据流程分析，业务逻辑分析，程序编码，各模块集成，单元测试，综合测试，培训安装，售后支持……基本该做的事都做。最开始使用的是PowerBuilder做编程工具，SQL Server作为数据库后台。其后，老板之一，项目经理做出了重要决定，完全摒弃PB，全体人员学习JAVA，使用JAVA重新进行架构，取代原有的模板。在这项‘英明’的决定下，我在02年初到04年底，开始了疯狂的JAVA学习。
    公司购买了大量JAVA相关书籍，也提供了许多业务模型进行模拟和测试。在这期间，我们分工合作，基本上完成了系统基础架构的工作和旧模板的重开发工作。我后来认为，因为没有资深JAVA架构人员，我们走了许多弯路，例如，我们没有采用EJB架构，而使用老思路，使用JDBC和其他数据底层连接，配合JTABLE等控件，架构了类似于PB数据窗口功能的类库；我们没有用Jbuilder等带图形界面的编程工具，而是使用Jcreate编写了自己的TABLE和TREE等控件，编写了简单的图形化界面的工具，再基于这之上，重开发了原有的MIS系统。用三层架构去死套两套结构的东西，这本身就是岐途，花费了太多的时间和精力去做这些意义不是太大的东西。再例如，我们后来使用上的Hibernate,　Spring, struts, 都要与我们的称为数据集的自定义类库相关联，把这些比较有前途的东西弄得四不像，还不思悔改，还有野心使用它开发GIS。这让我想起一句话：只有偏执狂才能成功，这对于当时的项目经理老板来说是对的，不过，数年后，因为没有业务，这家公司关闭了，也算在我意料之外了。
    日复一日高强度的开发工作，每天十几个小时的开发任务，终于消磨完我对开发的兴趣。而且，公司没有业务人员，基本上靠老板的关系拉了一些没有利润的项目进行开发，这也就导致业务极少，因而长期没有项目奖金，这样的状况，我无可奈何。在这家公司呆了两年半之后，我选择了离开。
    接下来的一个多月，无所事事，我其实不知道自己何去何从。这时的我很惘然，机械设计？估计是回不去了，开发?暂时是没兴趣的，我在思量自己的出路。无意中，我在ITPUB上接触到企业信息化和ERP，便意识到，这可能是我的路途了：可以不用多编码，也可以利用我在工厂基层的管理经验，和在开发分析和数据库方面的经验。于是，我决然开始了这方面的学习。感谢互联网，让我搜索到了许多资料，也让我加入了一些论坛，比如ITPUB，ERP沙龙，企业信息化论坛等等，而且让我结识了不少人， ERP方面或各行业具有丰富经验的朋友。在这些条件下，我的学习极有效率，但零星的，不系统的学习，也间接导致我之后在某些方面的基础薄弱，知识不足，闹过不少概念的笑话。
    说句好笑的，我做了这么长时间的工厂和MIS开发，这时候还不知道ERP是什么（不过现在看来不重要，就算做了ERP许久的人，又有多少人真正能体会ERP的含义？）。我自信的发现，ERP也没什么大不了的（现在看来很悲哀），我从前做MIS系统包括进销存及项目管理，遇到的各种各样问题的解决方案，从前在机械工厂做的那一套生产方面的经验，也能拿来唬弄许多人。至于各种工具和相关文档，在做开发时都已使用过，只是换个方式表述而已。不过，这时候遇到一个问题：我能够写出来，却不善于沟通和表达，特别是在高层前，往往心慌气闷，词不达意。我想太长时间专注于开发的人，基本上都有这样的通病。
    于是，接下来的一段时间，是我工作最杂的时间，我做过销售，做过售前，做过实施，接触过的产品，包括国外的IFS，国内的和佳，台湾的正航等，还有些小公司或自行开发的系统。在我参与实施的几家工厂，包括胶纸，机加工，玻璃工艺，皮革制品，运动器材等行业，有成功也有失败，有欢笑也有苦闷。可以说，人生的诸多情感，酸甜苦辣咸，做ERP实施的人都要遍尝。
    不考虑产品的因素，对我前期在这些项目中实施的简单总结是：不是技术程度上较难的就会失败，如那家胶纸加工企业，胶纸的尺寸进MRP计算，但胶纸却不分编码；也不是管理水平较差的容易失败，如其中一家玻璃工艺企业在上ERP之前，大部分流程不清楚，各部门职责重叠，管理混乱，一切看起来一团槽。这些都在ERP实施后，得到了一定程度改善。较容易失败的，是那些得不到老板实际上的支持，内斗不休的企业，ERP在重新洗牌企业权力的同时受到重大打击，也让我们这些所谓的顾问碰得头破血流。
    在这些或成功或失败的项目中，我的沟通表达能力得到了较大提高，已基本上做到，在高层甚至是总经理面前，我还是心平气和，侃侃而谈，将我的思想和流程清楚的表达，这对我无疑是较大的成就。我也较较从毛臊走向了成熟。只是，在一年多一点的时间，换了三家公司，这频率很高，却也是无奈。从一家IFS咨询公司因为某些因素失败的离开后，我终于得以稳定，进到一家制帽工厂，在这里，我全权负责已购买（我没赶上选型）的服装行业系统的内部实施推行工作。
    详细的述说一下我在这家企业作为甲方的第一个全力负责推行的项目吧，在这个项目里，我经历了悲喜两重天，对自己，对各甲方人员，或者都有较大的启示。
    这家公司原是松散型的集团劳动力密集型的加工企业，在一个镇有近十家小的加工工厂，为厂长负责制，但各厂不负责采购和仓库。加工工厂上还有个总部，由总经理全权对各加工工厂进行管理。各加工工厂接总部的销售订单加工，常用料向总部仓库领料，向总部采购进行采购申请，特殊物料则直接由工厂采购（因为面向客户的不同）。集团进行总的能力计划和生产调度，及大的物料需求计划，各工厂对工厂内部进行细的能力分析和生产调度，分别将各自的物料需求向集团汇总。
    ERP项目是原集团老总一力引入。这个老总脾气非常大，非常强势。因为他的关系，一家香港的制衣行业ERP打败原来处于领先位置的UF服装版，最终签下这个总金额近两百万的项目。而UF报价，不足它的一半。
    我是合同签署前半个月，才进的工厂。当时已经到了谈付款比例的时候了，ERP公司提出惊人的条款：先付百分之九十，上线后付余下的百分之十。我得知后，打了个报告，将市场ERP的付款方式做了份报告递上去，如3-3-3-1或3-4-2-1，但毫无音讯。最后签下来，是首付百分之七十，硬件全额付款……据说这还是在财务部门坚持下才得到后的。我知道后苦笑不已，公司有难了。
    合同签署三个月后，一直在安装硬件。除了ERP公司一个月才来一次的进度会议外，我无所事事。我向ERP公司提出索要实施总体规划，软件说明，流程方案等，ERP公司也以公司机密为由拒绝配合。
    好不容易等到三个月后开始进行部分模块的实施，我发现问题特别严重起来：
    1，软件存在有极大缺陷，我与各相关用户整理出来的BUG可以写成BUG大全，不过关键流程还走得通，但流程死板强硬，没有变通的余地。
    2，实施顾问水平严重不足。没有自己的实施方法，没有做过详细的实施调研，基本上属于买软件后，培训一下操作就相当于上线的水平。
    3， 公司本身基础资料准备不足。由于这些不让我参与，而公司安排的参与基础资料准备的人员不足或不到位，到培训后准备去做的时候，才发现，有很多的事情没有去做，包括最重要的物料编码及颜色编码。
    4，公司中高层人员的不配合态度，以及老总的遥控指挥，粗暴对待各相关人员的做法，使各方人员对这个项目越来越抗拒。
    等等
    还可以罗列不少问题的。这些问题导致项目在推行不久后，就基本上陷于停滞状态，我所提出的各种方案和建议都被搁置。老总咆哮的声音总是在远远便令人心惊，没有人敢与他沟通。这一切都让我想尝试放弃，也真的打算放弃，只是，在没有找到其他合适的工作，以及没有完全失败的双重情况下，我呆了下去。
    项目的转机发生在高层的变更，这位老总因为公司年度的业绩问题被老板炒了，换了个比较有魄力的女老总。接着，新老总对公司所有原老总的嫡系进行了清理，对公司的整体架构也进行了清理，关停并转掉了几家亏损严重的加工工厂，对各部负责人也进行了考核。在对我进行考评并让我提交了ERP现况报告后，也在各层内部安排会议专门对ERP项目的可行性重新进行了评估，考虑到已付了大部分款项，而该服装ERP还有可取之处，决定不放弃ERP项目。但她决定，先暂停ERP项目的推行，由我协助她和生产副总进行各部门的流程梳理。在将大部分流程理顺后，再与ERP公司重新谈判后继续进行项目的实施。
    得到了新老总的支持，我的干劲来了。我先出具了新的项目实施规划书；然后，流窜于各个部门访谈整理，开会商讨，完成了各部门较详细的操作规范及流程文档；完成了对基础资料特别是物料编码和颜色编码的方案，并提交到各相关负责人进行准备；完成了硬件方面的准备；在一个加工厂的范围内，试推行了进销存及生产工票机系统，并对此进行每周会议及长期跟踪总结；也与ERP公司进行了详细的沟通，特别安排与ERP实施顾问沟通了项目管理理论，项目生命周期，实施方法，各阶段的实施目标等（等同于帮ERP公司在培训实施人员）；也请老总一起与ERP公司在已付了百分之七十款项的情况下与ERP公司谈判，共同达成了软件功能上BUG方面的更改协议；我还与老总及ERP顾问共同制定比较详细的ERP上线计划清单，将大部分预计需要处理的事务分门别类做好时间进度表……
     经过新老总及副总的流程重组，以及我协助完成的ERP各项准备工作，终于将ERP项目全面重新启动，培训、练习、关键用户会议、与ERP公司例会等等按部就班进行。看着项目初见起色，我长舒了一口气：不管最后这个项目的成败如何，最少，能有个比较好的重新开始，也算是有点成就了。
    恰好在这时，我得到了两个职位的OFFICE，一是欧洲的一家国内生产工厂做ERP的副理，相当于ERP项目的二把手，这家企业目前在欧洲用的是SAP，但在大陆使用用友，按面试我的老外的说法，就是处于过渡时期。另一则是一家美资的家具企业，实施的是SAP，不过这里需要做开发，也需要实施经验，且是从底层做起。在留与走，走之后选择的三者之间，我思虑了良久，终于决定选择了去做SAP。原因呢，就是年纪不小了，英文也不是很好，如果错过这次机会，将来可能再无进入SAP的机会了。虽然舍不得自己亲手在甲方培养起来的这个ERP孩子，且无论老总或者各层管理人员，都处得不错，项目也能得到他们的支持，但毕竟情感上还是比不过个人的前途，所以，我不顾老总和其他人的数次挽留，最终选择了好和好散，遗憾的离开了。
    如今，我做SAP内部顾问也有相当一段日子了，在对这个产品的学习中，我发现了自己的很多不足之处，许多曾经坚持的错误和流程的迷惘渐渐更正和清晰。我在不断的汲取产品中的养份的同时，也对ERP有了更深的体会。通过SAP去应对我以前深思的问题，并提供的较完整的解决方案，这让我收获良多。SAP虽然繁烦，许多功能也不如传说中的完美，但它确让人为它折服。现在，工厂工作环境不错，任务也不是很繁重，我与各同事间关系和偕，学习氛围浓厚，这让我感觉良好。当然，除了收入。
    回忆这么些年来的历程，虽然坎坷波折，却也一直向前，从一个连毕业证都没有的中专毕业生，到现在能够在一个还算理想的环境中工作，便觉有些感触。我想向所有从事IT或其他行业的起点较低，却一直坚持不懈的人说，对于曾经的基础，我们既已无法选择，但我们可以选择坚持，人生的酸甜苦辣咸，我们都要遍尝，才不会让回忆失色。
    我不知道我的未来会如何，但我有我规划和目的：资深制造顾问或CIO。对于这不是很远大的规划，我对自己提出了几点要求：
    1，必备的语言能力，英文以及流利条理清晰的中文表达能力。
    2，必备的工作技能，深厚的制造行业知识和ERP理论，快速完善的解决方案。
    3，必备的态度性格，良好的态度，专业和成熟。
    4，必备的身体条件，健康的身体。
    5，其它辅助条件。编程技能，网络知识，管理水平，团队精神……
    这里你要问了，这样的要求？ERP人有这么完美吗？对，或许没有，但人总要有所追求的不是？
    套用尼采的一句话：你是你自己的上帝！