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核桃产业化，必将逐步走向区域化、规模化、品种化、规范化、专业化、机械化。“六化”转“一化”。 但是想一想，要实现这“六化”并最终转化为“产业化”，根本离不开“专业技术”。 前些年，考察了好多所谓“千亩、万亩核桃基地”，成功者寥寥，或者说几乎没有。为什么？有的选址不对、有的选种不对、有的栽培模式不对、有的效率低下，而且大部分基地几种弊病同时存在。说一千道一万，缺乏专业技术人员的科学指导是根本性原因。 近两年来，经我手逐渐建设了几块独立面积数百亩基地、数千亩基地，总体效果还不错，但是问题同样突出，而且日渐突出。 一、投资人虽然初步认识了技术对于产业的作用，但认识程度还远远不够； 二、投资人对技术认识程度够的，又短时间内找不到合适的技术人员； 三、找到技术人员需要进一步培养、培训，如何选择以及培养能够胜任的技术员，思路不清； 四、培训好以后是否会“飞了”，心里没底，说白了是怕养不住； 五、技术员与技术核心的关系摆不正。 六、“技术体系”与核桃产业基地以及“人事组织决策核心”的关系定位为“从属关系”。 等等。 针对以上问题，结合我的经验、思考，给规模化产业化的投资人提出以下几点建议，希望对核桃产业能够有所帮助： 一、充分认识技术人员对于产业“战术性作用”和“战略性作用”的认识，尤其是“战略性作用”的认识。 提到“战略性作用”，就不单是解决具体问题的事情了，一个技术人员可以决定一个核桃基地的经济效益高低、直至成败。我想，可以决定产业成败的技术人员，你就不能不说他是“战略性的”。 我认为一个核桃产业基地，分为两大核心：其一是强有力的“人员组织及管理核心”，这一核心包括立项决策、人事管理、产品营销等职能在内。这一核心的一个非常重要的任务，就是组建第二个核心——“技术组织及管理核心”，而且这个核心应该在产业评估、组织的同时甚至更早就组建完成，起码具备雏形；其二就是“技术组织及管理核心”，这一核心应该实质性参与完成基地建设可行性评估、经济效益评估、基地规划设计、日常技术管理、生产程序安排。 两个核心是相互联动的关系，两者是一个整体，而非独立个体，也非绝对的领导与被领导关系。两者的关系，是由各自的作用所决定的。如果出现“人事核心”绝对领导“技术核心”的传统情况，那么，“技术核心”必将逐渐依附、从属于“人事核心”，而失去其“独立判断”和“参与决策”的身份，而逐渐流于形式、进而伤害整个核桃产业基地。 举一个简单的例子：如果技术管理到位，预防为主的病虫草害管理程序理顺，和理不顺、被动治疗 的，仅这一项，投资金额就足以相差2-10倍，并且，这种情况下，投资越大，实际山指示者给核桃树已经造成了实际伤害越大、经济收获越低。 结论是：技术在产业化整体中，具有战略性地位，必须直接参与决策。 二、如何找到适合自己核桃产业基地的、能够胜任的技术员。 技术核心的重要性是战略性的，但不等于技术员必须具备很高的学历、职称，甚至不需要技术员有非常丰富的技术经验。当然，如果有适合的、具有丰富经验的人可以做基地技术员，是一件非常好的事情。 那么，技术员要求具备什么样的素质呢？ 1、最好是农林院校的毕业生。学校里的书本知识虽然不能直接用于生产，但是，起码对于果树管理的基础知识、专业术语有所了解，便于日后工作中对于各种表象的发现、识别和判断，也便于通过各种渠道，获得实用的知识，尤其是通过电话、网络，以文字、语言、图片等模式，和具有理论知识和实践经验的导师的沟通，使得沟通不具严重障碍； 2、具有吃苦耐劳的性格，具有责任心。 现在的年轻人普遍比较浮躁、娇气，而作为基地技术员，风吹日晒雨淋是必须的。技术人选需要在田间地头发现问题、思考问题、解决问题，而非在办公室空想； 3、掌握基本沟通技能和基本工具的技能。 数码相机、电脑网络是一线技术人员必备的工具。通过这些工具，可以记录发现的问题。可以判断清楚、可以独立解决的，通过图片、实物向决策层汇报、向劳动工人布置相应的工作；不能识别、不能解决的，通过图片、网络向导师咨询沟通，获得相应方法后，自己备份、向决策层汇报、向劳动者分配工作。 结论：只要具备以上基本条件，并有导师遥控，一个新毕业的大学生，基本可以胜任基地技术骨干。 三、如何将一个学员，变成一个胜任的技术员。 前文已经说过一个途径，就是实地发现问题并与导师沟通，这是途径之一。另一个途径，就是有针对性的派遣技术员，到处于不同阶段的（比如规划过程中的核桃园、新建的核桃园、2-3年的核桃园、丰产期的核桃园；冬季的核桃园、春秋季的核桃园、夏季的核桃园等）、比较成功的核桃基地或者教学基地，实地感受、感悟，并接受相应指导。第三个途径就是通过书本、网络学习相关知识，并进行甄别、与导师沟通，进行储备性知识积累。第四个就是结合自己核桃基地所特有的环境、品种等特性，进行有针对性的比如病虫草害识别预防工作、修剪管理工作等。 结论：通过3-5年，将一个学员，蜕变成一个可以独立工作、并出色完成工作的技术骨干。 四、培养好了要留得住。 两方面，一方面要有完善的合同约束，要求选择的技术人员脱离基地后，一个时段内不得从事本行业工作。没有充分理由脱离本职工作的，需要合理数额的经济赔偿。这种比较残酷的约束方式，虽然残酷，但是也必须有。但反过来说，靠这种方式，可以留人，却很难留心，所谓身在曹营心在汉、出工不出力，对技术人员、对基地都是极度不利的；第二，主动 性的给予技术员应得的工资待遇、利益分成、领导地位，和人文关怀。把技术员看成核桃基地的肌体的不可分割的一部分、一荣俱荣一损俱损的一部分。正确评估一名技术员在整个产业相关工作中所能够创造、确实创造的价值，进而给技术员相应的、优厚的待遇；同时评估技术员失职、失误有可能造成的损害价值，约定因此而产生后果后给予的经济、待遇方面的惩罚。 结论：合同约束、待遇留心、荣辱与共。对于技术人员的定位要达到应有高度，包括决策权、经济待遇，基地也会得到实质性的回报。 五、“技术组织管理核心”与“技术员”的关系。 技术员，早期应该直接接受核桃基地第一直接领导人即基地经理领导，有权并必须直接向经理汇报沟通。通过培养、甄别，具有一定组织能力的技术员，可以作为“技术总监”单独组织“技术组织管理核心”，并向基地经理直接负责；如果仅仅具备技术能力而不具备组织能力的技术员，大的核桃产业基地应该委任技术副经理与技术员共同组成“技术核心部门”，共同对基地经理负责；较小的基地，技术员直接向基地经理负责。有能力胜任“技术总监”的，工资福利待遇不应该低于副经理、不应该大幅低于经理；决策权应该不低甚至高于其他副经理。 结论：有组织能力的技术员，晋升技术总监进入决策层，并组织技术核心；有技术能力但组织能力不足的，与一名副经理共同组成技术核心参与决策。 六、“人事管理组织核心”与“技术管理组织核心”的关系。 从组织角度讲，“人事核心”领导“技术核心”；但是，人事核心要充分认识到“技术核心”可以决定产业走向，直至决定产业成败，也就是说，如果“技术核心”崩溃，“人事核心”也将失去存在的价值。 结论：认识到了“两个核心”的内在关系，“组织核心”就应该爱护、尊重“技术核心”，共同维护核桃产业基地的利益。 一句话：技术人员必须有、技术核心必须硬。技术，可以决定成败。
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