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韩国金融危机的根源就在于银企之间的不正当资金关系。大企业的坏账迅速拖垮了韩国的金融体系。 台湾在放开民营银行时设立了较高的准入门槛，为了达到金融当局设定的标准，筹建民营银行的发起者不得不求助于大企业，结果造成银行与大企业之间的不正常关系。由于银行和它背后的关联企业牵连过度，大企业财团往往过度运用金融杠杆，在经营上出现财务危机，然后牵连相关的金融机构出现支付危机，最后连带着出现整个银行系统的挤兑风险。这是导致1998年台湾金融震荡的根源。 “民营银行成长道路可能很坎坷，几乎没有范本可言。”当人们寄希望于从中国现有银行体系中寻找可鉴之处时，民生银行战略层面一位人士坦言。 7月初，国务院发布“金融国十条”正式提出“尝试由民间资本发起设立自担风险的民营银行”后，被誉为“中国第一家民营银行”的民生银行及其发展模式，顿时被市场高度关注。 从1996年成立时13.8亿元资本金，发展到如今资产规模超3.2万亿元；从2000年以前年净利润不足0.4亿元到2012年的375.63亿元，民生银行确实走过了令人刮目相看的17年，也证明了民资能够办好银行的事实。 但民生银行对未来获批的民营银行有多大借鉴意义，各方莫衷一是。有观点认为，民生银行是特殊时期的产物，目前的金融环境下已经不可能再造一个民生。 特殊的民生 民生银行的成立要追溯至1993年，经叔平在任全国工商联主席的年代。 当年11月召开的第七届全国工商联代表大会上，一些民营企业向经叔平建议，能否由他们发起设立一家银行以缓解当时融资难、贷款难的燃眉之急。随后，经叔平以全国工商联名义向国务院提交申请，在1995年获得批准后，由经叔平负责筹备，开启了民营金融的一段冒险之旅。 一直以来，银行业对民资入驻普遍心存疑虑，唯恐其以关联交易、资产挪用来掏空银行、造成风险。因而按照当年央行规定，参股资金须为企业自有资金，杜绝用借款和贷款充当。 1996年1月，民生银行以59家单位作为发起人募集股本，总股本金13.8亿元中85%源于民营企业，从此被定义为民营银行性质。 有专家认为，当下已很难再复制这一发起模式，以民营企业出资入股来全新组建一家银行的可能性不大。更多的应由村镇银行或城市商业银行、股份制银行等，通过股权调整转为民营银行。 民生银行董事长董文标在今年全国两会提案中，就建议以多种渠道设立民营银行。 他说，针对全国144家城商行和212家农商行，地方政府和政府平台的投资应全面退出，以相应的股权和控制权对当地最优秀的民营企业委以重任，切断地方政府对地方性银行的行政干预，从而将其改造成民营银行。 在董文标看来，现有的10家全国性国有控股股份制中型银行，也应推进民营化方案。并且，争取以五年时间实现民营银行在中国商业银行体系中三分天下有其一，挑起推进经济发展的大梁。 “尽管我们也建议全国工商联牵头实行名单制，支持优秀民营企业发起建立区域性、特色性银行，但实施起来并不简单。”前述民生人士称。让实体企业家跨界做金融并非易事，风险极易累积，特别是在目前中国金融系统所面临的风险下更非首选。 民生银行就走过一段风险丛生的弯路。 成立之初，鉴于自己的出身，服务民营、中小、高科技企业成为其战略定位，但问题也随之而来。在亚洲金融危机突袭上世纪90年代，民营企业风控能力普遍较差，中小企业更是生存艰难，而高科技企业则属于初生阶段。在民生银行还未具备足够资本实力时，很快便遭遇发展减速、资产质量下降的窘境。 截至1999年末，民生银行资产规模不足400亿元，不良率却高达8.72%，为了提取足够的贷款损失准备金，资本金从成立之初的13.8亿元骤减至8亿元。 “不但没有发挥民营银行的优势，还陷入了生死存亡的大战中。”前述民生人士回忆。 早年，民生银行董事会就以经营不力为由，四年内罢黜了两任行长。直到2000年4月第二届董事会聘任董文标为行长，经营颓势得到一定扭转，其高管“走马灯”才有所平息。 艰难的内部治理 另一需要谨慎之处，在于公司治理结构的建立。 有学者表示，民营银行概念主要取决于治理结构，看其能否真正发挥民营企业作为股东尤其是董事会成员的治理权，是衡量“民营”与否的关键。 “从这点上说，民生银行不能算真正意义的民营银行。”专家表示，“股东实际上处于弱势地位，董事会内讧不断。但决定者，眼下是几乎掌权十三年的董文标，‘内部人控制’的痕迹比较明显。而且民生银行高层人士的任免不在股东大会，而在于政府。”实际上“民生董事会连推翻选举的权利都没有”。 民生银行实质上已受制于管理团队。且关键在于，眼下董事长一职仅享有职业经理人的待遇而不持有股份，仅以几百万元年薪来为各大股东每年谋得数千万元、数亿元资产增值，其个人价值很难真正与民生银行的长远利益切实捆绑。专家指出，民生银行现有的风险点一部分就源自于此。 因而，未来民营银行管理团队的激励机制应优先得到考虑，尽量参考国际银行业职业经理人的薪酬水平，首先防止“内部人控制”。对此，民营银行可以从国内各大股份制银行的分行入手，以相对较高的激励机制来获得优秀管理人才。 前述民生人士谏言，管理团队尤其关键决策团队中，必定需要一位来自政府的退休高官，作为独立第三方来调节和制衡各方力量。通常，董事会各决策部门的负责人均为民营企业家，各自难以服众，但却往往会对德高望重的老领导充满敬意。 除此以外，董事会内部最难防范的潜在风险之一，还包括关联交易。 早年，民生银行的一些董事会企业总有“我投资的银行就该给我贷款”的想法，甚至要求经叔平把某个分行“拿给我做”，对行规知之甚少。因而，在民生银行2006年关联贷款最严重时期，主要股东的关联贷款总额达42.38亿元。董事会成员之一的泛海集团及其下属企业，关联贷款总额多达33.86亿元，约为民生银行净资本的20%。 经历数次教训后，民生银行开始对持有贷款的股东采取股权质押方式，以同等价值的股权来保证贷款出现风险时能够及时补位。目前，民生银行的关联交易管理委员会需要对每一笔关联交易进行再次审核，委员会主席最终确认签字。金额稍大的关联贷款，则必须在董事会发布公告。 “例如，复星集团作为股东之一，旗下700多家企业的每笔贷款都须经过这一流程。”前述人士称。这对于新生的民营银行，无论管理效率抑或风控能力，均是巨大的挑战。 做大不是常态 对扩张的把控，亦是民营银行未来发展的关键。 由于成立之初错误地估计自己的实力，曾以支持民营经济和民营企业为己任的民生银行，不得不在2001年暂时放弃原有定位，转向大企业和支柱产业，走上一段低成本、快增长且高收益的超常规扩张之路，直到2006年才重新调整战略，回归初衷。 但在六年高速扩张中，风险逐步累积，尤其在统筹管理和信贷审批能力欠缺之下，总分行的传统管理模式不断暴露各种问题。全国性商业银行网络的快速铺开，也让管理架构的弊病愈发显现。 “随后的事业部改革，成为我们全国化、规模化过程中的一剂良药。”前述民生人士称。 相比之下，未来更可能源自于村镇银行和城商行的民营银行，却无力支撑原始阶段的粗放式成长。否则其原本得益于区域内“熟人社会”的优势，很可能就此消失殆尽。 事实证明，小银行的潜在风险远高于大中型银行。美国次贷危机期间，有数百家小银行相继倒闭。 “谁都有做大的主观愿望，但做大并不等于做强。”专家称，绝大多数区域银行、社区银行之所以生存无忧，一部分源于能够相对灵活地掌控贷款利率浮动空间，一部分也源于对当地客户、行业、经济和文化充分了解与适应。“凡是盲目‘摊大饼’的，90%以上都会面临深层次风险”。对“做不大”抱以常态心理，是未来民营银行良性发展的关键。 面对中国数百家各色银行，竞争力明显不足的小银行，应该在已有的大型国有银行、中型股份制银行等多层次同类群体中，找准自己能够实施差异化策略、能够查漏补缺的位置。而这个位置对于民营银行来说，很可能位于中国银行系统的中下端。 “很难再制造一个民生银行了，民生是特殊时代的特殊产物。尽管它经历了长期挫折与徘徊，但身后毕竟有全国工商联等国家机构鼎力相助。”专家指出，民生银行在初期阶段，高管层从央行和其他商业银行调任的比例不小，现在成立民营银行，不太可能有如此待遇。 并且，一旦跨区域经营，民营银行必然会面对地方保护主义和地方政府偏见，很难得到支持。只有落地扎根，在小区域内深度发展才是明智之举。加之其管理半径较短，有利于总行管控风险。 事实上，“金融国十条”本意是让民营银行来丰富中国银行业结构，而非中国金融体系真正急需民营银行来调结构、稳发展。 “中国不缺银行，更不缺小银行，且民营银行也不一定能真正提高资本进入实体经济的效率。”专家表示，银行系统需要高、中、低层次的不同金融机构，就像有人在五星级酒店消费，也有人消费‘农家乐’，金融服务必然要满足不同层次的需求。 |
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