有效授权的6大要领
决定要授权什么
选出合适的人选
清楚而明确的沟通
提供必要的协助
订下期限、检核点、监督进度的方式
避免‘逆授权’
危机处理的4大步骤
第一步：界定危机
第二步：解决危机
第三步：评量危机
第四步：控制危机
解决危机的4种因应策略
避开危机
转移危机
减缓危机
接受危机
掌握微讯息沟通10要领
掌握上司讯号10要领
主动征求意见
建立私人的连结关系
不断问问题
赞扬他人的想法
注意你的脸部表情
积极聆听所有人说话
吸引其他人参与
注意私下的打招呼方式
有建设性地回应不同意见
不要太常打断别人
对不要低估‘小细节的威力’
1.脸部表情
2.语气
3.手势
4.字词的选择
5.眼神接触
6.问题
7.互动程度
调解部门冲突的6诀窍
部门冲突6招调解
保持冷静、尊重、耐性
对事不对人
先听后说
以争取整体利益为原则
共同寻找可能的解决方案
对立情势恶化时，请上司裁定
部门冲突4招预防
1.定期召开协调会议
2.多让部属了解公司理念与方针
3.进行工作论调，加强‘换位思考’
4.安排部门主管、员工接受冲突化解训练课程
完美决策的5要领
思考（considering）
咨询（consulting）
承诺（committing）
沟通（communicating）
检讨（checking）
聪明化解7大工作冲突
时间不够了！
情况就要失控了！
我不信任你！
我不遵守承诺！
我一定会打赢这场战争！
你竟敢这样说！
我知道得比你多！
七．打好职场关系7撇步
1.提供建设性的解决之道。
2.不要加入抱怨游戏。
3.沟通，不分口语、肢体，都是关键。
4.不要忽视直接关系人。
5.信守诺言。
6.分享。
7.给予他人协助，找到自我价值。
管理十秘诀
1.自信，不自傲
2.尊重，不卑下
3.服从，不盲从
4.决断，不越权
5.亲近，不亲密
6.多听，但不等于闭嘴
7.不居功
8.勇于表现自己，但不可锋芒毕露
9.坚定不移地支援长官
10．无私、顾全大局
八．管理上司的7大心法
1.了解你的上司
2.了解彼此的期望
3.找出彼此相容的工作方式
4.中階主管必须‘向上领导’
5.说到做到，建立你的信用
6.主动争取做事的机会
7.别去管理难搞的上司
九．管理上司的实战10招
1.尽量让上司看见你。
2.每天都要跟上司谈。
3.不时抽空到上司办公室晃晃。
4.找机会帮老板分忧解劳。
5.提出问题时，也要建议几个可行的解决方法。
6.全盘托出实情，也绝不要隐瞒。
7.不要一味发牢骚。
8.自告奋勇，接受新挑战。
9.表现出你对上司的欣赏。
10.共享荣耀，而非责难。
十．有效提问5步骤
5种技巧
1.一次问一个问题
2.问题结束时，停顿一下
3.学习聆听
4.提问后续问题
5.道谢
5个步骤
1.打破僵局
2.说明交谈的用意
3.提出你的问题
4.认真倾听，显示乐于听取回答
5.提问后要有回馈
十一.进度怎么管4招甩掉拖拉
1.挑选适当人选，组成任务小组
2.清楚沟通目标，理清所有的工作项目和小目标
3.订定进度表及开会检视进度的时间点
4.建立专案的完整纪录
十二.三种灵活力杀出巨变年代
1.首先，管理者需有注意‘异像’的能力。
2.其次，企业必须具备从多变的环境中，到机会的灵活度。
3.最后，组织要拥有‘耐力’。
十三.管理时间5大法则
一．分辨‘紧急’，和‘重要’的差异
1.列一张表，将年度、季度及每月的工作目标列出。
2.订出上述工作目标的进度。
3.根据重要工作目标的进度，分配每天的工作，将大部分的时间分配给‘重要且紧急’和‘重要但不紧急’的事。
4.用零碎时间和出外用餐时间，处理‘紧急但不重要’的事。
5.尽量不要去做‘不重要也不紧急’的事。
二．管理‘被打扰’
1.预留‘被干扰’时间，让其他人知道什么时候可以去找你谈事情。
2.要求部属按事情的轻重缓急，搭配使用不同的工具的时间来‘打扰’你。
3.训练部属把问题一次问完，让你可以一次回答所有问题。
三．在同一空间和时间尽量做愈多事愈好
1.以‘同一时间可处理’、‘同一地点可处理’将工作分类。
2.明确掌握在那段时间内要处理多少事，将时间妥善分配运用。
3.打破‘完美主义’迷思，别固执在某件事上，必要时加快速度。
四．记录、管理、整合时间
1.把时间列表管理，弄清楚平常都把时间用在哪些地方。
2.把零碎时间整合为完整时间。
3.哪些工作今天应做完而未完成，列入明天的工作计划中。
4.每周固定留一点不被打扰的时间、空间给‘思考’。
五．重要事项，设冻结点
1.依事情的轻重缓急，授权部属自决的界线。
2.重要事项必须设定下决定的最后期限。
十四.主管要当好教练6招搞定新世代员工
管理6诀窍
1.一开始就订下清楚的基本规则
2.订出与属下一对一会面的固定时间、地点
3.把焦点放在解决方法，而非问题上面
4.密切记录他们的表现
5.教他们管理自己
6.教他们向你开口要求
十五.4个方法变身超自信主管
变身超自信主管的4大要领
信心二不：
不要担心别人怎么想——走出你自己的路。
不要焦虑你的能力——反向思考，你可以创造什么价值。
信心三要：
诚实评估自己优缺，找出需要学习之处。
对自己没有把握的事，反复练习。
拥抱挑战，证明自己能克服困难。
培养自信的四大方法
1.准备再准备
2.走你自己的路
3.寻求支持回馈
4.勇于冒险
十六.新手主管100天行动计划
1.掌握上任时序
2.尽快偷跑
3.打造团队
新手主管进步日程
Day1建立有力的第一印象。
Day30推动势在必行的任务。
Day45竖立里程碑。
Day60小规模的胜利。
Day70调整战斗力。
十七.上司5大说话力
教练指导的说话力：让部属学习换个角度来看问题。
鼓励行动的说话力：指点方向比加油呐喊更能激发干劲。
管理进度的说话力：以确切的小目标询问进度。
拉近距离的说话力：聊聊自己的事情。
避免打击士气的说话力：不要问‘why’，把重点放在部属的表现而非个人。
卡内基对领导人说话力的建议
1.凡事皆以真诚的赞赏与感谢为前提。
2.以间接的语句指出他人的错误。
3.先说自己错在哪里，然后再批评别人。
4.用问问题来取代直接的要求。
5.一定要顾到他人的面子。
6.只要稍有改进即给予赞赏。嘉勉要诚恳，赞美要大方。
7.给他一个他愿意全力追求的美誉。
8.多多鼓励，让他觉得这过错很容易改正。
9.使他觉得，照你的意思去做会很开心。
十七.7招开好动脑会议
聚焦明确
明订游戏规则
把点子编号
築底和跳跃
善用空间的记忆
伸展心灵肌肉
具象化
十八.绩效评估6撇步
营造气氛、锁定焦点。
使用绩效计划或评分表来评估。
展开绩效研判。
订出行动计划。
将谈话记录建档。
安排后续会议。
使用正确方法、养成正确的心态。
事前准备
1.自己蒐集和要求属下准备所有跟评估有关的文件。
2.提早在一至两周前，就与属下订好评估面谈时间。避开容易与其他工作要务冲突的时段，以免分心；而且一旦约好，就不要轻易更改时间。
3.备妥绩效评估的议程或讨论要点，最少在三天之前交给属下，并欢迎属下提出意见。
4.要求属下事先进行自我评估，以便和主管的评估结果做一比较。
5.评估会议的时间长度，最好订在四十五分钟至一个小时。
二、如何进行
1.营造气氛、锁定焦点
2.使用绩效计划或评分表来评估
3.展开绩效评判
4.订出行动计划
5.将谈话记录建档
6.安排后续会议
十九.主管放轻松9招战胜工作压力
做好心理建设
调整看待压力的心态
聚焦在你能控制的部分
放弃完美主义
主动救援，建立你的支持网路
用对方法减压
挑重要的事做
把压力分段化
安排‘放松时间’
做好时间管理
放声大笑吧
帮你的员工放轻松
1.加强沟通，具体说出你对部属的期待和要求。
2.协助部属订出工作的优先顺序，以及做得到的目标。
3.鼓励参与，多征询部属们的意见。
4.订出工作时数的上限
5.每周订出一些不必开会的‘空白’时间，让员工有机会整理手边的事情，达成工作进度。
6.尽量为部属争取奖励与福利。
二十.双管齐下8招培训强棒部属
Part：训练篇：让部属的工作能力最大化
掌握员工的训练需求
设定具体、可衡量的训练目标
展开各项训练
训练成果评估
Part:：教练篇：帮助部属成长
不要给答案，让属下自己动脑筋
探讨问题的可能原因
先倾听，再提问
引产属下提出行动计划
二十一.留住关键人才的9妙计
给予应有的表扬与肯定
提供挑战性的任务
提供专业发展的机会
调整薪酬制度
提供金钱以外的福利
建立一个平衡的工作环境
加强与员工沟通
积极管理升卷制度
鼓励内部流动、内部创业
二十二.10步骤搞定问题员工
1.谈话主题务必放在他的表现问题上，不要参杂其他议题。
2.一开始，先谢谢员工对团队的贡献。
3.清楚说明，这次会谈的目的是要一起想出一个策略或方法，避免现况发展成更严重的问题。
4.客观并正面地说明，这项问题所带来的影响。
5.明白指出员工不良行为发生的时间与日期。
6.既然问题一定得解决，主管应询问工，是否有任何策略或解决方案。
7.完整而具体地告诉员工何谓可接受的行为。
8.如果这是针对该问题的第一次会谈，你也许还不想先跟对方警告可能的后果，因为警告听起来永远带有威协感。
9.会议结束时请告诉员工，你非常感谢他能放开心胸，用这么正面的态度与你一起努力。
10.别忘了观察接下来几周的工作表现。
问题员工的6大类型
1.负面型
2.受难者型
3.抱怨牢骚型
4.高高在上型
5.以退为进型
6.敌意攻击型
主管小叮咛
1.主管应切记：问题员工的不合格行为，背后可能有其他原因
2.务必保持冷静，因为你的情绪会感染到别人。
3.谈话态度要直接而坚定。
4.记录下你们的讨论内容、会谈时间，以及会谈结果，而且相关记录都应保密。
5.最重要的是，你必须坚持原则，且让所有员工都知道你的立场，不要容许不良行为存在。
二十三.4招化解部属冲突
步骤一.进行初步会谈
听听两边的说法
界定应被解决的工作问题
为三方调解会议做说明
确保双方都同意参与
步骤二.规划会谈的环境架构
步骤三.进行三方会谈
确保讨论不偏离主题
支持善意的表达
耐心等待突破点
让我们达成协议
步骤四.后续追踪
修护部属绩效3部曲
步骤一：
1.由直属主管进行一对一指导
2.指派师傅
3.提供课程或在职训练
4.艰困的责任重新指派给别人
5.转调到较简单的职位
步骤二：
1.请员工来面谈，而且倾听他说就好
2.指导及辅导员工
3.推荐专业顾问给员工
4.确保薪资制度在公司内或同业间都属公平
5.举行员工态度调查
6.重新谈判员工的全套薪资办法
7.举行诉苦会议
步骤三：
1.提升工具与设备的水准
2.设定具挑战性但可达成的目标
3.检查训练计划的品质
4.仔细检查公司内领导、管理的品质。不要期待在压迫式、不一致的领导下会产生正面的态度
5.加强训练经理人在辅导、咨询上的技能
6.拟定行动计划，提升团队凝聚力
7.消除会降低员工绩效的瓶颈
二十四.上司与部属的最佳距离
避免交浅言深，勿操之过急，等时机成熟再亲近
领导不是交朋友，该拿出铁腕时莫犹豫
有点黏又不太黏，保持距离才有威望
‘先紧后松’比‘先松后紧’好
角色适时切换，调整适当距离
二十五.5要4不，骂出好成效
5要：
理清责备的‘标的物’
对事不对人
责备的方式要因人而异
注意措词
采取‘赞美+责备+赞美’的三明治策略
4不：
不要当众责骂
不要借责骂来展现威风
不要做人身攻击或否定部属的未来
不翻旧账
二十六.说服员工的7大要诀
仔细聆听对方发言
不反驳、不批评对方
及早提出条件
找出双方的妥协点
避免高压态度
适时地给予冷却期
一.说服前的准备：
1.了解你的说服对象
2.蒐证与准备资料
3.了解问题的癓结
4.掌握说服的时机、场合
二．有效的说服要诀：
1.仔细聆听对方发言
2.不反驳、不批评对方
3.及早提出条件
4.找出双方的妥协点
5.避免高压态度
6.适时地给予冷却期
7.说服成功后，不忘感谢对方
二十七.激励员工的8大秘诀
以身作则，提供正直的榜样
持续不停地沟通
以创意设下挑战
以活力受权
频繁的指导
有意义的肯定
光荣的牺牲
用榜样感召他人
主管激励属下的简单十招：
1.走出你的办公室，到处逛，找员工谈话，尽量逗留与员工‘磨’时间，别急急忙忙想离开。
2.偶尔参加你通常不用参与的会议，只是去认真旁听，不用发言。
3.有团队缔造某项成绩时，用电子邮件传送恭贺函给该团队，以及整个公司。
4.将你个人觉得意义重大的员工意见，公布在公司的新闻报上。
5.计划一些有趣的意见交换方法，以备在下次周会里使用。
6.安排非正式的午餐会报，但却谈一两则非常具激励性的事业主题。
7.邀请不常与你出差的员工，一起去拜访顾客。
8.为下次的演讲简报，准备三则伟大的成功故事。
9.在会议开始时，要求员工分享好消息。
10.构想一些新的奖品，并在下次会议时，颁
发给员工。
二十八.向属下推销变革的8大要领
从属下的角度看变革
详细说明，推销变革的理由
接受员工的各种反应
推销变革的好处
与每个成员进行一对一谈话
积极进行沟通
适时宣布好消息，激励属下
二十九.忽略B咖员工团队大崩盘
B咖的3种力量
1.丰富的经验值
2.弹性的适应力
3.确实的执行力
留下B咖3种方式
分享你的时间
有意义的奖赏
提供发展的机会
三十.优质管理者掌握八卦的行动派
管理不是领导，领导人是做正确的事，因应变化；管理者是正确地做事，专注细节。
我们活在巨变的时代。
经理人是深思熟虑、运筹帷幄、有条不紊的规划者。
管理者领先综合资讯，最好有正式的资料协助判断。
管理主要是上司、下属的关系。
三十一.提升决策另行的五种态度
现在的各种模式不代表事实，只是我们对世界的诠释。
形式问题的矛盾之处，都是可能的着力点，不足为懼。
现行模式并非完美，一定有更好的解决方案，只是目前尚未出现。
我有能力找出更好的解决方案，面对错综复杂的状况。
我给自己时间，以创造出更好的解决方案。
三十二.让压力帮你更出色
创造机会
把握机会
维持动力
尽力做到最好
避免无谓阻碍
采用有效策略
放弃无效行为
回归基本面
加强自我控制
做正确决定
学习在压力下成长
善用时间
三十三.让压力帮你更出色
1.创造机会
2.把握机会
3.维持动力
4.尽力做到最好
5.避免无谓阻碍
6.采用有效策略
7.放弃无效行为
8.回归基本面
9.加强自我控制
10.做正确决定
11.学习在压力下成长
12.善用时间
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