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竞相奔向深渊
作者：AndreasFlorissen，BorisMaurer，BernhardSchmidt，ThomasVahlenkamp
来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.1
一个行业的管制被放松后，经理们面临着陌生的挑战。价格战往往成为不幸的、不必要的结
果。
错误的价格策略会比其它任何经营错误都更快地破坏公司价值。当一个行业面临放松管制的
前景时，经理们会习惯性地采用不恰当的价格策略，这些策略几乎肯定会对他们的公司造成
损害，并影响其对客户和社区提供的服务。
这些有缺陷的价格策略在放松管制的电信、运输、能源以及其它一些行业中很常见，其目的
是保住客户。经理们抢先降低价格以防止新对手的出现，接着发起全面价格战，希望战胜进
攻者，成为最终的胜利者。然而，这无论如何都只是希望而已，现实往往与此大相径庭。
类似定价行为的例子是1994年开始放松管制的智利电信业。在放松管制之前，Empresa
NacionaldeTelecomunicaciones(Entel)是智利惟一的国内和国际长途电信服务供应商。
但随着放松管制的开始，它不得不与七个对手展开竞争。起初，为保住自己公司的客户群不
受损失，它参加了价格战。到1994年底，从智利打到美国的长途电话费率下降了约95%，国
内长话费率也出现了类似大幅的下降（图表1）。然而，尽管下调了价格，Entel仍然丧失了
近70%的国内长话市场和近一半的国际服务市场。1994年后，Entel公司不再进行以价格为
基础的竞争。它依靠服务和更丰富的产品将自己与竞争对手区分开来，开始收取比其最大的
竞争对手更高的话费。新的竞争对手仍然对Entel的国际业务造成威胁，但到90年代末，
Entel已收复了部分国内长话市场份额。
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德国的电力市场是另一个例子。1998年放松管制之后，部分原有的大型能源公司抢先削减价
格以阻止客户转向咄咄逼人的新竞争对手YelloStrom公司。两年内，能源的平均市场价格
下降了约30%。作为降价竞争的后果，原供应商的利润一落千丈——这是为保住客户群不受
损失而付出的高昂代价。2001年，价格开始反弹，因为即便是咄咄逼人的竞争对手也在抱怨
利润太低甚至全无盈利。于是，2001年年初，Yello公司将价格提高了18%，这其中包括3
个百分点的能源税。
放松管制措施的主要目的之一是使消费者享受更低的价格。当然，竞争的加剧确实会促使以
前的垄断者寻求提高效率，从而降低成本、降低价格。但如果政策不当，导致价格降到成本
以下的水平，企业和消费者都会受损失。因为前者可能一蹶不振，无法再保证向后者提供基
本的产品和服务。而如果价格战成功地消灭了所有新的竞争者，市场竞争又几乎不存在。
在大多数情况下，老牌公司之所以发起价格战，是因为他们认为战事平息后价格会重新上升。
但无论从心理上还是从政治上来说，提价都比削价困难得多。如果出现进攻者坚决不退让的
情况，老牌公司可能陷入无法长期支撑的费率结构。按照我们的分析，老牌公司的最优价格
可以高于他们实际确定的价格20%。即便按最优价格收费，市场平均价格水平还是可能低于
垄断价格水平，老牌公司必须做好损失一部分客户群的准备。但是，如果影响其价格决策的
因素是正确的，这些决策会使其和整体市场更健康。
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四个因素
通过考察放松管制的市场(主要是欧洲市场)，我们发现老牌公司的经理们在处理定价问题时
容易犯同样的错误。放松管制的进程开始后，他们面临许多不熟悉的挑战：在竞争、削减成
本、组织变革的环境里考虑增长，影响监管策略等等问题，这对他们来说是头一次。这些问
题令经理们不知所措，他们把价格看成了保卫市场份额的工具，而在设计创造利润的价格策
略方面努力不够。
老牌公司往往忽视了应当影响其定价策略的四个关键因素：竞争对手的价格、客户流失的比
率、客户价值和服务成本。如果能恰当地权衡所有这些因素，老牌公司常常发现，他们实际
上能收取比竞争对手高的价格，而这一发现可能正是他们不断保持盈利的关键所在。
1.竞争对手的价格
在放松管制的市场上，我们经考察发现，能对定价决策产生最重要影响的是竞争对手的价格。
对客户尤其是大众市场的客户来说，新进攻者的价格是将各个竞争者区分开来的主要因素。
然而，老牌公司往往把注意力放在错误的进攻者身上。一个极端的例子是在奥地利，进入移
动电话业的新公司错误地将老牌的基础电信网络也看成竞争对手，随着老牌公司仿效其做法，
移动电话的费率甚至降到了固线电话的费率以下。大多数情况下，当面对多个进攻者时，老
牌公司几乎是下意识地只担心对方提供的最低价格，而不是与自己关系最密切的价格。在确
定自己的价格时，老牌公司应当注意市场上名气最大、最有可能拉走客户的竞争对手。在放
松管制之初，价格的弹性、透明度以及客户对单个公司的认知度都是很不确定的。因此，老
牌公司可能错误地只在乎把自己的价格压得比任何一个竞争对手的最低价格还要低，而不管
对方吸引客户的能力如何。
此外，原来的垄断者往往低估竞争对手，由于相信自己能比任何一个对手撑的时间都长，它
在确定价格时不充分考虑对方在做出价格反应时的速度和程度。老牌公司往往惊讶地发现，
竞争使价格持续压低，即使是在跌至服务成本以下之后仍是如此。比如在德国，好几个行业
的老牌公司都低估了像Yello这样的新竞争对手的耐力。结果是：肆意降价，利润流失。
2.客户流失率
一旦垄断者的客户可以选择别的供应商，某些客户肯定会流失，而如果老牌公司收费比竞争
对手高，更多的客户也会效仿。在刚开始自由化的市场，客户流失率是在确定价格水平时必
须考虑的第二个因素，但是老牌公司实际上都倾向于高估价格差异可能导致的客户流失率。
这种高估是因为老牌公司的经理们往往高估客户用于对比各竞争者之间服务差异的时间。事
实上，许多客户将这些服务视为几乎不值得考虑的商品。因此，即使考虑更换供应商的客户
也是相对较少的，除非更换供应商带来的好处如价格差异大大超过更换的麻烦。这些经理们
感到恐惧常常是因为听说其它放松管制的市场上的恐怖传闻，但他们忽略了相同市场上老牌
公司定的高价。公司如果只根据这些关于客户流失的传闻行事而不考虑高价的因素，就可能
做出错误的价格决策。
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1999年在德国，Yello公司发动了该国有史以来最大的广告宣传攻势，试图借此招揽130万
客户，能源行业的老牌公司因而都深感忧虑。一年后，这个进攻者只获得了40万客户。自
从1998年德国能源市场放松管制以来，个人客户的流失率仅为1%—2%。相对较小的价格差
是因素之一。此外，每月的能源支出一般较低，支出上潜在的差异不足以抵消比较和更换供
应商带来的麻烦。更换供应商还存在结构性的障碍：如终止服务必须提前很长时间通知。我
们对放松管制数年后几个市场的分析表明，老牌公司收取比对手高5%的价格，可以将客户流
失率控制在每年不超过2%的水平(图表2)。在放松管制之初，客户流失率达到高峰，随后会
下降。当然，价格差异越大，客户大规模转移到进攻者一边去的可能性也就越大。
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