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【导读】随着互联网在社会各个层面的日渐深入，企业人力资源管理受其影响越来越大，并带来未来的新发展变化，了解这些变化与发展，有助于企业了解人力资源发展趋势、明确人力资源战略、制定人力资源管理方案，科学定位战略到战术。 ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ 【正文】 第一，员工与客户共同创造价值，员工客户价值创造无边界。就是说现在员工是客户、客户是员工，二者界限变得模糊，员工和客户无边界共同在为客户创造价值。比如企业的粉丝就成为产品创新、传播的主力军。使人力资源的人才价值创造边界与范围扩展了，人力资源的产品和服务也延伸到了客户，同时实现了人力资源的B2E，就是让产品的业务经理参与产品的研发与设计。过去来讲，让人事经理成为企业的战略伙伴。现在企业人事经理和业务经理在互联网时代是一个互动，所以本身业务经理是产品研发设计的体验者。所以，员工和客户是价值创造无边界时代。 第二，必须关注大数据和数字融合，要依据数据化提升人力资源管理的科学性。在这个时代，人力资源的决策不再是简单拍脑袋，人力资源基于数据说话、进入基于数据决策的时代。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据。 我们所讲的程序化决策是例常的一些人事化决策，这种程序化决策未来来讲，完全可以依据数据来进行。另外，我们从战略和经营上来看，这个叫非程序化决策，当然这需要高层的意识，背后也是要靠大量的数据说话。所以人力资源管理真正进入一个数据并用数据说话的时代，这就需要企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化，从大数据分析中进行选人决策、从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略，从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系，从而提升人才匹配决策`的科学性，从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点减少企业内部的矛盾与冲突、降低管控与交易成本、减少内耗。 我们未来人力资源里要有计量专家，甚至有人提出要有数学家。因为现在人力资源管理开始进入量化管理、数据化人力资源管理。过去靠人力资源软件的人基本属于亏损状态，是因为中国人力资源数据没法做到平台化，财务软件可以通用，唯独人力资源软件在过去没有产生价值。就在于企业是个性化的，全是非程序化决策。未来程序化决策将加强，我认为会提高我国人力资源软件公司的发展空间。 这时候，就不是简单进行人力资源统计，更深层次的是软件公司要有真正懂经营、懂业务的人能帮助企业挖掘人力资源与客户资源的数据，所以未来不是软件技术制胜，而是内容制胜、分析方法制胜。未来软件公司绝不是纯搞技术的人，必须了解企业经营和业务，必须掌握人性，要从冷冰冰的数据中挖掘人的情感诉求，要从小样本推算大趋势，为人事决策提供依据。这为我们人力资源服务行业提供全新的发展空间。 所以我认为未来人力资源服务公司谁拥有大数据，谁拥有大数据分析模型和解决方案，谁就拥有未来。 第三，去中心化与员工自主经营与管理。现在很多企业出现了去中心化，强调员工的自主经营管理。过去我们是串联系统，不是一个并联系统。因为在互联网时代是一个网状与并联的分步式活生态有机系统。所以c E o 不再是组织的指挥命令中心，而是以客户为中心。过去组织中心都在老板，都在CEO，未来将是倒过来。c E o 只是一个象征的存在，犹如蜂巢中的蜂王,每一个成员都高度自治。未来老板就是一个精神象征，不应该什么事情都交由老板决定。每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。正如张瑞敏在海尔提出的:管理无边界、企业无领导、沟通无极限，员工自主经营。当然这还在探索当中。 同时组织的权威与话语权分散。过去组织的话语权是自上而下的单一的话语权系统和资源分配系统，但是在互联网时代，谁最贴近客户，谁最接近于企业价值最终变现的那个环节，谁拥有话语权，谁就有可能成为组织的核心。如微软放弃员工分级制，认为任何一个层级的人将来都可能变成组织运行的中心、资源调配中心，这就是所谓的去中心化。过去我们有所谓的核心部门，但是大家知道微信就不是产自核心部门，也不是来自腾讯的核心人才队伍，可能一个微创新，一个非核心部门的商业模式创新带来企业颠覆性创新。可能组织变革的发展方向就不是向核心去聚集，而是向非核心去聚集。 这也带来第四个特点，就是小人物、微创新，给企业带来大的改变。 第四，小人物、大贡献。互联网时代实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命随着组织扁平化、客户化与流程化，组织中人的价值创造能力和效益能够借助组织平台放大。所以未来人能不能创造价值，其关键在于他能不能善于借助公司公共资源及知识资源放大效益。只要能够找到放大自己效益的激发点，那么小人物或非核心部门就可能撬动大事业、创造大价值,如微信。组织是一个相互作用相互关联的生态系统，在这一系统中人人是中心，人人又不是核心。有时连长是少将，少将是连长，人力资源管理不仅仅只关注所谓核心人才，也应关注所谓非核心人才。在某种程度上讲，核心人才与非核心人才动态转换！ 第五，情感链接、沟通无限，强调人才价值体验。现在我们叫客户价值体验，未来人力资源管理也要强调人才的价值体验。因为互联网时代使人与人的沟通距离与成本趋于零、信息的对称与信息的透明，使员工更能自由地表达自身的情感变化和价值诉求，并在员工社区形成共识和意见领袖,企业的人力资源产品与服务的研发设计与提供要更关注员工的情感需求和价值实现需求，并增加人才对人力资源产品与服务的价值体验。增加体验并不意味着更大的资金投入，而是要将人力资源产品更精益化、更个性化、更情感化。 所以，人力资源管理更需要对人性有透彻的了解。所以从某种意义上来讲，从事人力资源者既是数字大师、又是人性大师；既要尊重数据和事实，又要对人性有感悟和理解。 第六，精准选人，构建人才全面发展平台，打造人才供应链。过去我们叫物质供应链，现在更强调如何快速精准选人，满足企业高速成长需要，构建人才全面发展系统及人力资源优化配置系统，打造人力资源供应链。 第七，瞬时反馈沟通，建立全面认可激励系统。下午文跃然老师做将进一步解释。在这么一个时代，任何信息都不可能组织，都要瞬时反馈沟通，员工问题与需求要及时反馈沟通，对员工任何有价值的行为进行随时随地认可与激励！让评价与激励无时不在，无处不在。我们在许多企业里都有实践，只要员工做了任何有利于客户、有利于企业、有利于自身发展的事，都要瞬时反馈、随时激励。尤其是在工资总额不长的情况下，如何调动基层员工积极性，就是他们的体验价值，提高人力资源产品与服务随时随地对他进行认可和评价。包括忠诚认可、关爱认可、绩效认可、成长认可、行为认可等。 第八，从企业所有制转向价值创造圈所有制。叫价值创造圈归属制，它不再是一种人才所有制了。在互联网时代，从封闭式的人才平台到开放式的人才平台，更强调“不求人才所有，但求人才所用”。不追求绝对拥有,而追求有效使用。企业忠诚与职业忠诚、专业忠诚、客户忠诚，要打造人力资源的价值创造圈，提高价值创造圈的黏性和忠诚度，就像粉丝圈一样。所以未来，企业要打造人才粉丝团。 第九，打造有机共赢生态系统，推行人力资本合伙人制。就像刚刚会长所讲的，未来人力资本首先要优先投资，第二要参与剩余价值分配，第三要参与企业经营决策。所以未来很多企业决策不是靠资本力量，要靠人力资本的力量。所以要基于相关利益者平衡的人力资源生态，和谐劳资关系，推行人力资本合伙人制，构建共享利益机制。 第十，人力资源管理离不开互联网技术，所以要跨界思维、利用人力资源微管理、实现价值创造网状化。上，要对整个企业业务、战略对接；下，要关注员工需求；左，要支持业务；右，要构建人力资源自主价值创造网，实现人力资源跨边界的价值创造、贡献的网络需求。这个时候，很多例常性工作要通过人力资源外包方式，多元跨边界共用人才管理模式。可能会出现八九家企业共同对一部分人才进行管理。不仅是战略性人力资源管理，还有跨边界的人力资源管理职能，要重构人力资源管理的职能体系。 ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ 【关于作者】 彭剑锋，著名的人力资源管理学家、中国人力资源开发研究会副会长、企业人才分会会长。 文章详细内容请查看“彭视点”栏目。 |
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