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你想没想过，要把自己辛苦打造起来的企业王国拆分、化小？ 你可能没想过，但马云、李彦宏、马化腾甚至张瑞敏、柳传志们想过。这些年，他们冒险而不失成功的做法是，把公司一个个拆小，调成类似于蜂窝的经营管理和交易机构，激发个体创造力，以适应新的挑战。 此举大有星火燎原之势。仔细观察，这场变革其实早在许多年前就开始发轫：20世纪90年代，美国兴起“企业再造工程”，主要指导思想就是企业内部市场化，将市场机制引入企业内部，分权管理、人本管理。谷歌、维珍等一大批耳熟能详的世界500强，都在如此做。 日本的稻盛和夫，在缔造京瓷、KDDI两家世界500强的过程中，创造“阿米巴经营”手法，把组织划分成一个个小团体，独立核算，实现全体员工的参与型经营；海尔的张瑞敏早在许多年前就将传统组织管理的金字塔转变为倒三角，贴近市场的是2000多个自主经营体，每个自主经营体被授予足够的权责，以保证它们可以及时响应市场，对市场负责……万法同宗，当越来越多的“巨无霸”患上“大企业病”之后，它们最终还是面对“市场”想办法。 “现在该讲管理了。”这是马云曾说过的话。好在许多企业家都明白这句话的真谛，所以，在充分透明和清晰授权的情况下，把公司的变革、管理交给底层，这是许多大企业当前面临的管理选择。 这两年是互联网行业的“变革年”，无论是盛大、搜狐还是阿里巴巴，它们的每一块业务都采用独立子公司的管理模式，原来只有一家公司管理架构的腾讯和百度，也往小里做，前者拆分出高鹏，后者拆出奇艺和乐酷天。 以往，大公司可以凭借自身优势挤压中小竞争者，但是今天，借助互联网等各种IT工具，小企业赢得了不同以往的竞争环境和灵活优势，大企业反而因为内部管理层级过多，信息传导失灵，对市场反应速度变慢，加速企业与市场的需求产生“脱节”。如何保持对技术、趋势的灵敏度以及组织活力，成为众多大企业领导者思考的必需课。 2012年5月，马化腾宣布对企业进行组织架构重组。正如外界所熟知的那样，腾讯的成功是“来自对用户需求的长期关注、对外界技术和趋势变化的高度敏感”。然而，如今腾讯员工已经达到2万人，为7年前的7倍多，规模日趋庞大，面对着互联网领域小公司创新的风起云涌，腾讯若要在下一个5年有长期的增长，组织架构的官僚化、低效化问题就必须予以解决。对此，马化腾提出“组织再造”。 他在给员工的信里说：“这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥‘小公司’的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在‘一个腾讯’的大平台上充分发挥整合优势。” 把大公司变“小”，这种做法其实还被其他产业的众多企业所采用。早在2000年，永煤集团面临生产成本居高不下、经济运行困难、负债严重、濒临破产，以致可能被整体兼并的危机，在全集团强力推行“内部市场化管理”后，利用市场化机制激活了企业的每一个细胞，催生了企业快速发展的动力，使该集团的生产规模和质量效益连年持续攀升，3年后人均利税即居全国同行业之首。2008年河南煤化集团重组成立后，永煤集团的“内部市场化”管理又被当作传家宝，在河南煤化集团下属300多家子公司中推广，加速了企业融合，提升了管理水平和抗风险能力，很快就使该集团连续两年跻身世界500强。 充分授权的底层发动，已成为业界推动公司变革的一股风潮。 |
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