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用海尔文化改造学校教育
我一直认为，企业管理始终是走在人类管理科学最前沿的。今年3月，全国人大会议期间，听了海尔集团总裁、杨绵绵女士关于海尔企业管理、海尔企业用人对中国教育启迪的发言，我更加坚信了这一认识。从那天开始，我就筹划着今年“齐鲁名校长建设工程”人选要到海尔考察学习。11月7日，这个愿望终于实现了。让人稍感遗憾的是，原定到海尔考察、学习一天，但因杨总裁在美国回不来，只好调整为半天。7日上午，海尔集团安排我们参观考察了海尔大学、海尔企业成长展览馆，听取了海尔集团监事会主席王安喜同志关于海尔集团经营理念与企业文化的专题报告。
如果说，参观海尔大学，给人的感觉有些波澜不惊的话，那么，参观海尔展览馆，领略海尔从一个濒临倒闭的小工厂，到成长为世界白色家电第一品牌企业的历程，让每个参观者的情感渐入佳境，而听取王安喜主席的报告、聆听海尔人创建自己企业文化的一个又一个动人的故事，则让每个参观者震撼不已了。
海尔集团董事局主席张瑞敏说，企业是人，文化是魂。这让我们这些教育工作者汗颜。作为一个企业，在常人眼里，是与物、与产品打交道的。而海尔人却斩钉截铁地告诉我们：不，企业不是与物、与产品打交道，从产品的生产到产品的销售，都是在与人打交道。一是与生产产品的人打交道，二是与需要产品的人打交道。这里的物与产品，只不过是海尔人与人打交道的媒介、一个载体。海尔人满眼里都是人，都是文化，都是在文化浸润下每个人对人的尊重，对人性的尊重，对人的价值的尊重，对人的创造性的尊重。这正是海尔人最可宝贵的精神财富，也是海尔人创业、海尔人永远立于世界白色家电制造不败之地的不二法门。
海尔文化对学校教育改革的启示是什么？
1．创生文化
张瑞敏先生说，企业文化不是企业家的文化。言外之意，企业文化是企业的文化，是企业每个人的文化。正因为如此，海尔集团在创建企业文化的过程中，特别强调每个员工自主参与。王安喜主席在报告中专门谈到了海尔员工参与创建海尔文化的一个案例，这就是在海尔员工中开展“画与话”活动。即让每个员工拿起自己的笔，画一幅关于企业文化的漫话，同时写上自己能够体现企业管理理念的话。海尔集团通过开展这种企业文化创建评选活动，调动了每个员工参与企业文化创建的积极性。
海尔人把企业员工作为企业文化创生的主体的做法，对当下一些学校文化建设的做法，比如，靠所谓专家策划学校文化、把校长自己对学校文化的选择当作学校文化，等等，是一种彻底的颠覆。学校文化不是校长的文化，是师生共同创建的文化。学校文化建设必须是师生共同建构的过程。文化建构过程中，必须有人、有事、有故事，这就是文化建构的历史。这样的学校文化，能够得到广大师生的内在认同，能够真正唤醒广大师生的文化自觉，能够产生真正的文化的力量。
2．服务文化
谁是企业的主人？海尔人的回答是：“企业听员工的，员工听用户的”。
学校的主人是谁？我们都自己是教师，是学生，可是在学校管理与决策中，在学校的改革与发展中，在学校的教育教学中，我们的管理者真正听老师的吗？真正听学生的吗？……现代学校制度建设必须加快。
3．价值文化
海尔人认为，员工的意义就在于为用户创造价值，为用户提供超值服务。在这里，海尔人是在借助用户所需要的产品为用户创造价值，提供服务的。而我们学校教育则是借助课程实施这个媒介活动为学生的成长与进步创造价值的。问题在于，在海尔人的眼里，用户是永远是对的，用户的需求就是企业的需求。正因为如此，海尔人研发出了满足用户需求的96个门类、15000多个品种的产品。
海尔人的价值文化对我们学校教育改革的启示有两点：一是学校教育作为利用课程实施为学生提供价值服务的一种教育活动，什么样的教育是最有价值的？是最能满足用户——学生的需求的？不能不说，当下的以知识传授为本位的教育，对于学生的就业谋生、终生幸福而言，不是最有价值的。学校教育的价值追求必须从知识本位转向素质为本、能力为重上来。二是学校教育必须最大限度地满足学生的个性化需求，统一的、同质化的课程设置必须下大力气进行改革。
4．质量文化
海尔人认为，有缺陷的产品就是废品。张瑞敏说：在海尔，不存在一等品、二等品、三等品的概念。当年，他根据举报查到库存的76个冰箱有缺陷。有的说，还能用，可以少要些钱卖出去。但张瑞敏不同意，他说，谁生产的谁砸掉……。
我个人认为，按照党的教育方针，按照国家课程方案，每所学校生产的“产品”——学生，有两个合格标准，一是德智体美全面发展，二是完成国家课程方案规定的基本课程（当然，这里的完成，不仅是门类的数量概念，也是时间和质量概念）。用这个标准，我们学校生产的“产品”——学生，有多少是合格的呢！我们一批又一批制造不合格的教育“产品”，即有缺陷的学生，难道我们就那么心安理得吗！
5．管理文化
在参观海尔集团的发展史时，有一个镜头给我留下了深刻的印象：张瑞敏一班人当时加强管理是从治理员工不得随地大小小便开始的。也就是说，海尔的崛起，是从加强细节管理改革开始的。从这里，我们再次领会到了“细节决定成败”企业管理理念的伟大！
海尔人的工作创业每天从0开始。不能发现问题就没有资格做领导，高中级管理者每天上班做的第一件事，就是有没有问题，过去解决了的问题，今天还有没有？海尔人对于工作的改进，始终从发现问题、解决问题开始。新的一天的工作，要从上一天发现的问题解决开始。
在世界大企业中，海尔人创建了“自主经营体”管理模式，建立了2000多个自主经营体。海尔人认为，每个人都是自己的CEO。在海尔，只有每个人的成功，才有海尔的成功。海尔人用价值创造与价值分享激励每个员工，激发员工的自主意识与创新精神，“我的用户我创造，我的价值我分享”，每个海尔人都进入了“自创新”、“自运转”的境界……。
透过海尔企业管理文化的长期浸润——从细节变革改革、从问题发现开始、每个人都做自己的CEO，创新已成为海尔人的基因。我在想，海尔人的这些企业文化同样适用学校教育的管理与变革，如果我们每天从细节、从问题改进入手，每个人都做变革的主人，都充满自主发展、自主变革的激情，那么，我们的学校教育就必然充满了创新与变革的活力，就必然会一天、一天好起来。
6．组织文化
在海尔人的管理文化创新中，有一个“倒三角理论”。什么是“倒三角理论”？听了王安喜主席的报告之后，我请王安喜主席再次向我们一行讲解这个理论的真正内涵。所谓“倒三角理论”，就是将过去企业管理的科层制，管理的末端即员工是三角形的底，管理的高端即高管是三角形的顶角，中间则是管理的中层。这种管理架构使问题解决过程要层层上达，问题解决效率太低，不符合市场竞争的需要。海尔改革组织架构，将“正三角组织”转为“倒三角组织”，每个人都是自己的CEO，每个组织都是自主经营体，这就大大减少了管理层级，提高了组织的效能。
海尔人的“倒三角组织”理论，给学校教育改革提供的启迪是：改造学校组织架构。今天，我们的学校规模普遍较大，不少学校实行了校长、副校长、级部主任、各部门组织、教研组长……这样的组织架构，层层叠叠，也可谓“叠床架屋”了。如何改革这种臃肿的组织架构，提高管理效能？我认为，可以从取消副校级领导的专职化入手。比如，现在许多学校都有负责德育工作的专职副校长，负责教学的专职副校长，可否让副校长兼任德育部主任、教学处主任？副校长为什么不能兼任级部主任？……。
7．品牌文化
海尔创建世界知名白色家电品牌的过程，就是不断培育企业文化、企业品牌的过程。海尔的品牌文化的本质是什么？张瑞敏说：企业不是“卖产品”，而是在“买用户”。他认为，“顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受，并非是看中了商品本身。”“企业永恒的资产是指那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有更多的有忠诚度的顾客，谁就拥有了更多的资产。”“顾客对企业的忠心就是企业的‘无价宝’、‘金不换’，但在信息迅速传递的资讯时代，顾客也会‘移情别恋’。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的需求。”
中国的学校教育要不要不断培育自己学校的美誉度，不断赢得广大人民群众的赞赏和信任？我想，对于一些职业学校、一些高等职业学校而言，这已经不是什么杞人忧天，而是现实的迫切挑战。不仅如此，随着教育资源均衡配置力度的不断加大，随着特色办学、多样化办学、个性化办学的实施，人民群众对学校的选择也必然日趋理性、日趋个性化，从而人民群众对教育市场的选择必然走向细分与个性化。在这个过程中，培育自己的学校品牌，推销自己的学校品牌，必须尽快提上各个学校的重要日程。
8．危机文化
诗人雪莱说过：“过去属于死神，未来才属于自己”。王安喜主席说，国际大企业都有深刻的危机感。福特公司的创始人老福特先生说：每当别人给自己唱赞歌的时候，我都当作是对自己的悼词。微软比尔盖茨说：微软离破产永远只有18个月。
张瑞敏在海尔的成长过程中，通过他的《海尔报》，不断地向他的员工灌输他的企业危机意识：“盛也玄宗，败也玄宗”、“狼，就在眼前”、“只有创业，没有守业”、“两强相遇勇者胜”……。
我们做教育的有没有危机意识？要不要危机意识？我们必须重视人民群众对教育的需求，关注人民群众对教育存在的一系列重大问题的关切，必须高度重视人民群众对教育的满意度的高低。这应该成为评价每所学校办学成就的重要指标。
9．效率文化
海尔人的效率文化有两点给我留下了特别深刻的印象，一是先做正确的事，再正确的做事。二是完成任务不能靠加班加点。张瑞敏曾经半开玩笑地说过：什么是企业家？顾不上家的企业人就是企业家。但是，张瑞敏特别反对企业员工加班加点。他说，加班就是浪费，要通过提高效率完成规定的任务，不能加班加点。
我们之所以反对应试教育，是因为这种教育从本质上就是错误的，是大家辛辛苦苦地在做着错误的事，大家越勤奋对教育、对孩子、对社会危害越大；我们之所以反对加班加点，就在于这种做法是反对教育科学的，其结果，越是加班加点，学生的学习效率越低，厌学的、辍学的越来越多。
10．人才文化
海尔人说，做企业，从本质上就是做文化，做文化就是做人才。因而，做企业，最关键的是做人，就是要不断提高员工的素质。海尔人有一个独特的“三层次”人才观：一是人人都是可用材。新来的员工人人都是可造之材，关键是把合适的人放在合适的岗位上。二是人人都是才干。要让每个人在岗位上建功立业，成为对企业有贡献的人才。三是人人都是财富。让优秀人才成为企业的宝贵财富。海尔人认为，不断提高员工的素质，这是企业领导的责任。
我认为，当下的学校教育已经进入了一个人才兴校、人才强校的阶段。学校人才战略是否成功，将决定学校的未来，决定学校的兴衰。说到底，回归德育为先、育人为本的素质教育，不是无路可走，关键在于校长、教师的专业素养高低。
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