 【题记】什么样的文化是这个时代企业最需要的、员工最想要的？文化建设，到了最难的时候？文化建设到了转变思维、转型变革的时候！互联网时代就应该用互联网思维来武装文化建设！ 文/曹卓君 和君咨询集团高级咨询师 互联网时代，还在用传统思维做企业文化建设吗？种种显露的困境表明，传统文化建设貌似走进了死胡同，找不到感觉和落脚点。 困境一：体系高大上，创意好，落地难，水土不服 困境二：上面冷，下面热，老板给予的文化不是员工认同的价值观 困境三：放之四海皆准的口号多，与实际业务针对性内容少 困境四：虚实不结合，宣导不到位，员工不知道、不清楚 …… 如此困境，是因为时代变了、环境变了，还是人变了？原因可归结于以下两点。 第一，快。 互联网时代，企业发展快，技术更新快，产品换代快，企业需要有更强的适应性和竞争力，文化建设和变革的速度变了，必须跟得上企业发展和变化的脚步。 第二，新。 互联网时代，企业队伍中“80后”逐渐占据舞台，更不乏新生代的“90后”，他们构成了企业里的生力军。他们中绝大部分是知识型员工，学历层次较高、自主意识较强，追求自由、平等、开放和自我实现的一代人对公司文化管理提出了挑战，在文化体系中必须能反映出这些人的需求要素变化。 因此企业的组织形式和文化建设思路已经不适应互联网时代了，在原有的体系内，用原来的人、原来的组织形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。 我们不得不去思考，什么样的文化是这个时代企业最需要的、员工最想要的？文化建设，到了最难的时候？文化建设到了转变思维、转型变革的时候！互联网时代就应该用互联网思维来武装文化建设! 互联网时代思维的特质就是突破与超越，企业文化的建设过程，从形式和内容，从建设主体到建设过程、传播方式，都要求不断打破传统企业文化建设的固有规则、大胆革新。 一些企业已经在做，走在前面，很多企业还没有找到突破困境的方法。笔者结合知名企业的优秀做法，以及为多家企业建设文化过程中的实践，针对以上四种困境，提出转型的方向以及路径，思考和探究这个时代怎么“玩转”企业文化。 进化一：从复杂化到简单化 传统企业文化的理念体系建设，通常包括使命、愿景、核心价值观、基本理念（意识）、企业精神（信条）、文化品格（图腾、象征物）等一系列基础内容，有的企业还会增加经营之道、管理哲学等，生怕不够全面系统、有失专业水准。如遇喜欢追求点国学和传统文化韵味的领导，此般写法又会更加晦涩难懂。如果再加上行为体系，管理者行为规范、员工行为规范必不可少，再细致的按岗位划分的行为规范、准则、指引又是多少条。 确实这套下来系统性、专业性、逻辑性自不必说，但是效果怎样很难得知。先不说认同，但就认知层面，员工是否看得懂、记得住，都不能保证。于是，那些高高在上的理念始终存在于手册里和墙上，从没走进员工的心里。 互联网时代，还在追求行文冗长、词藻华丽的文化纲领吗？还在手捧沉甸甸《基本法》式的管理大纲吗？如此快速更新迭代的节奏里，大而全的企业文化体系是不是该更新换代了? 文化，与文学无关，而是留在众人心中挥之不去的回响。相比那些可望而不可及的口号和释义，最根本的也许才是最需要的。 路径一：“越简单越有效”，从最根本入手 案例：《百度论语》与”简单“文化 话说《论语》是孔子及其弟子言行语录体散文，共20篇，涉及政治、教育、文学、哲学以及立身处世的道理等多方面，语言简练、用意深远、堪称儒家思想的经典之作。 而百度的论语也是百度十年飞跃式发展的核心精神，描述了有关信念、心态、用人、沟通、决策、执行、开发、协同等八个方面的管理哲学。每个精练的句子都是李彦宏总结学习、亲身实践并不断强调的，是他的价值观与管理思想的精华，并且已经在百度自上而下被许多人身上发生的许多事例不断验证过，这些浓缩了百度人灵魂的故事，它们早已融入每个百度人的性格之中，成为一代代百度人最自然的行为方式，故称之为《百度论语》。 不仅是论语的内容，还有形成过程，与论语也颇为相似。 一次偶然机会，笔者与百度企业文化建设部门的主管交流时，她谈到百度这套文化论语的建设过程，据说是由ROBIN（李彦宏）亲自口述的、专人整理后不断完善而成的，历时一年时间。在这一年里，就像孔子的弟子跟在孔子身后发问与记录一样，常常有专人拿着录音笔跟在李彦宏身旁，常就企业管理中的问题问ROBIN，什么什么你怎么看，而当ROBIN给出回答后，又会继续追问，那是怎样做的呢？ROBIN又会举出具体的例子，之后再根据案例找到当时的主人公，详尽地还原整个故事内容。于是，形成了36条法则，每条法则都会对应两个故事，一篇来自管理者，一篇来自员工。 由此构成了这样一本文化读本，它既是理念大纲，又是行为准则，结合案例来解读这16句话，又成了非常通俗易懂、喜闻乐见的案例故事集。这样“简单”不过的读本形式和内容，作为员工，还会不爱看、看不懂吗？ 百度文化的精髓还不仅限于此，在《百度论语》的字里行间里无不透露着一种文化，那就是“简单”二字。百度的简单文化，并不流于表面，而是深蕴其中，其中智慧与精髓在《百度论语》有很好地展现。 产品简单。从创立之初，百度便将“让人们最平等、便捷地获取信息，找到所求”作为自己的使命，成立以来，公司秉承“以用户为导向”的理念，不断坚持技术创新，致力于为用户提供“简单，可依赖”的互联网搜索产品及服务。百度和百度人拥有着一个与生俱来的性格，“让产品简单、再简单”（百度论语第二十九条）。 理念简单。百度只专注搜索引擎，从未涉足炙手可热的网游，因为李彦宏有一个简单的理念：“人一定要做自己喜欢且擅长的事情”（百度论语第一条）。 决策简单。决策的方式有很多种，也是很多企业和管理者头疼的问题：听上级的会不会被认为是马屁精？总自己拍板会不会给人独断专行的印象？全凭下属的建议会不会显得自己无能？而在百度，有一个简单可执行的标准：“听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定”（百度论语第十八条）。 流程简单。李彦宏非常注重系统性思维，一件事情如果发生过两次以上，就要考虑用系统的方法来解决它。新老百度人延续了这种思维，他们已经无数次从系统化流程中体会到了一时复杂、一直简单的好处。因此在百度有约定俗成的一条，“用流程解决共性问题”（百度论语第二十条）。 …… 百度，简单无处不在。而这个”简单”真的不简单。 埃德加·沙因说：领导者要做的惟一重要的事情就是创造和管理文化。李彦宏做了一件 “唯一重要”的事情：打造百度独有的简单文化。 进化二：从企业化到人文化 企业文化很多时候被理解为是企业的文化，或者企业家的文化。因此文化中，多是企业对员工的要求，企业强调员工要对企业感恩、员工要负责任，员工难以感受到企业的承诺。互联网时代，强调人的价值，企业文化也更突出以人为本、人性化管理，但很多企业收效一般，企业付出了不少，员工感知不到。 这类似于一个浅显的道理。猴子想要一只香蕉，猩猩却给了它一车苹果，用了自己的全部。但是猴子并不为之所动，猩猩就问它“你为什么不感动啊，为什么不感动啊，我把我的所有都给了你，你为什么不感动呀？”猴子不知道该怎么办，它只是想要一只香蕉而已。企业与员工的关系中，是否企业给员工的往往都是自己“想”给的，却不是员工想要的，活在自己世界里的付出不值钱。 员工到底想要什么，员工为“什么”而工作，企业文化建设想要能够抓住员工需求，那么就要从员工最想要的入手。 路径二：“不是做了什么，而是更感受到什么”，从员工最想要的入手 案例：某电信运营商的“幸福关爱” 案例背景是2012年某电信运营商的员工关爱咨询项目。面临激烈的市场竞争，公司高层认为员工关爱工程是企业文化建设的重要组成部分。秉承企业文化中“以人为本”的核心价值观，公司认为要以创建和谐劳动关系为出发点，致力于打造“员工关爱”工程，拟将员工福利方案、人才培养与职业发展、员工培训开发、员工心理健康管理、员工参与民主管理、党团工会活动等涉及企业文化建设、人力资源管理、后勤保障管理的各项模块进行整合，形成一整套服务员工、关爱员工的系统工程。基于此，启动了以员工关爱为主题的咨询项目，运作过程可概括为以下三步曲。 第一步，将员工的感知成为重要的效果衡量标准。项目组在对员工幸福的评估过程中，围绕事业发展、团队沟通、物质收益、健康生活、心灵精神以及环境氛围六大关注视角，建立了关键幸福指标（KHI，Key Happiness Indicator）评估体系，包含16个评估指标。通过年度调研和幸福指数测评，了解员工幸福感程度的量化数据。 第二步，通过数据，可以“得知当下状况”，这还不够，要对所获的信息及时分类并做出明智的决策，最终采取及时准确的行动。因此根据评估结果，分析得出制约员工幸福感提升的因素，提出优化方向和改进建议，在现有各项关爱活动的基础上，更加体系化地建立关爱活动的设计、实施，重点是加强员工对公司各项关爱举措的正向感知，构建幸福成长、幸福发展、幸福回报、幸福氛围、幸福形象五大模块，最终提升员工的认同感，归属感和幸福感，强化公司的凝聚力、驱动力和影响力。 第三步，当企业有了当前状况和清晰的分类后，是时候做出些改变了，制定并持续优化提升员工幸福感的措施，并通过各项措施的有效落实，形成 “规划设计?落地实施?优化改进”的良性循环。操作起来分为两种情况：第一，分类，即针对不同分类，有针对性地做事、有针对性地强化。如评估和分类显示，幸福成长方面需要加强，则制定年度幸福成长四件实事，通过此强化事业发展感知、团队沟通感知、心灵精神感知。如通过幸福回报的六件实事，可以有针对性地强化物质收益感知、环境氛围感知、健康生活感知。第二，分层，即针对不同的人群、做不同的事情。不同年龄、不同职级、不同背景（正式or第三方）、不同性别的关爱的需求和感知一定是不一样，针对性地缺什么补什么。 项目结束后的一年里，这家企业的员工满意度调查结果达到92%，并且被评为“北京市十佳雇主”。 进化三：从领导化到用户化 “一切以用户为中心”这一点在互联网时代尤为明显，提倡让用户参与到产品创新中。在企业文化建设上，多数企业都是党群部、政治工作部来做文化建设，传递的大多是领导想要告诉员工的理念和想法，以恢弘的使命愿景为牵引，形成工整对仗的理念口号。而写出来的叫文字，干出来的才叫文化，在文化构建的过程中，凭借理想和梦想构建的超越现实的企业文化是行不通的。 企业文化理念并不是领导者赋予或臆造的，而是企业所有员工共同认定的，并依靠长期的经营管理实践累积起来的行为规则。也不是咨询公司从纷杂的价值领域中遴选、拼凑起来的，而是伴随着企业在内部组织与外部竞争过程中采取某种价值立场，进而在有益的价值冲突中逐渐达成的共识。 正如IBM“成就客户，创新为要，诚信负责”的核心价值观来源于全球三十多万IBM员工的内心，因为它并不是由公司CEO或者董事会制定的，而是全球32万IBM员工共同参与网上讨论，在上万种不同观点相互碰撞融合而成的智慧成果。整个公司也在开诚布公的交流中发现了很多急需解决问题并将其进一步予以讨论和解决。 因此，谁是企业文化最大的用户，那么就让谁参与建设。 路径三：“得用户者得天下”， 让“用户”参与企业文化建设 案例： 某金融企业员工自组织建设企业文化 某金融企业的企业文化建设项目，广泛而创新地采用了员工自主参与企业文化建设的方法。 特别是在该公司企业文化理念的提炼过程中，项目组与员工一起系统思考了公司的价值立场、企业的业务定位、发展战略、企业治理、人才规划等等。方案构思的主角是咨询师，或者是企业的文化建设部门，但整个过程中应让员工充分参与。首先，员工是最了解自己企业的人，从不同的工作岗位和思考角度出发，能提出许多有益的参考意见；其次，方案的执行者是员工，他们对方案理解得越透，执行会越好。从传播学的角度说，前期越多参与方案的形成，会对结果投入更多关注，另外从个人感情角度，在企业文化理念宣贯与落地的过程中，更容易使员工更能做到发自内心地相信并接收。 如何让员工把想说的告诉你，实际是件需要花费心思来设计的事。项目中，项目组除了一对一访谈，还采用大量创新式座谈的方式，融合了头脑风暴、行动学习、世界咖啡等很多研讨方法的特点，进行充分的设计，为的就是获取更多的信息，并以最好的效果和氛围。 要想通过座谈触动员工说出心里话，有以下五点“心法”： 第一，人员安排。细分座谈人员，综合考虑人员的年龄、性别、司龄、正式编制or第三方、部门、岗位等因素，尽量满足每组人员的多样性、活跃性。大胆应用互动式头脑风暴的方式，8-12人左右一组，分4组。 第二，环境布置。不设讲台、发布台，前台只留投影放PPT。主持人在引导时站在场地中间，离各组距离相当，在各组讨论时，主持人坐在场后或走动观察。每组桌子长方形摆放，座椅紧密围绕桌子四周，间隔太远不容易形成热烈氛围，保证讨论时互相说话所有组员可以听到，桌上准备纸笔。四组桌椅整体呈鱼骨形面向前台。 第三，场前引导。开场先做基础知识引导介绍，以及类似结构树等工具，在介绍时尽量不要出现专业术语，用最通俗易懂、员工能听懂的语言，保证大家对基础的概念和方法论达成共识。时间允许的情况下，还可以做个类似“荒岛逃生”的说话类小活动，目的是激起大家说话的欲望。 第四，分组讨论。每组各自选派组长、记录员、发言人，然后公布每个参与者的角色，说明结果发布和竞争评比的机制。 组长，明确团队的工作目标，保证全体参与、充分发表意见，引导研讨过程，控制议程和方向。 记录员，记录团队研讨的过程和结果。 时间控制员，协助组长分配研讨时间，提醒研讨进度。 发言人，陈述集体研讨的结论和理由。 明确职责后，由各组组长引发讨论，记录员记录，时间控制员把控时间。在讨论过程中，主持人可做引导、不评价。每个具体内容为一小节，在每个小节时间结束时，请每个小组的发言人发布本组讨论结果。 第五，临场把控。每场讨论内容，会根据上一场情况、信息的程度，及时调整策略，现场还要根据参加人员的性格和反应灵活应对。很简单的例子，这场如果多是市场部、品牌部的员工，思维活跃、开放，就让他们发散地思考，如果多是从事技术、研发的员工，严谨且富有逻辑，就让他们聚焦于已有的提案中去拍砖和点赞。 在这个项目中，很多理念都来自于员工之口，座谈过程中员工给我们提出了很多非常好的理念，“一个人是另一个人的BACKUP”、“既要担当，又要担责”、“用业绩和结果证明自己”、“有想法做下去，才是人才”……这些理念不仅接地气儿，而且都是员工最真实的表达，没有刻意的思考和加工，说明他们平常在工作中的的确确就是这么做的，那么我们就把好的做法梳理、提炼、推广和传播。 进化四：从单一化到多样化 很多企业困扰，虽然通过文化建设工作有了文化理念，可文化理念的宣导不尽人意，不能“入脑”、“入耳”、“入心”。最典型的文化落地方式除了搞培训、喊口号、贴标语外，就是搞些文娱活动、组织体育比赛之类了。 其实，文化的核心理念让员工深刻认知、主动认同、积极参与和自觉转变，要以科学的办法，可以借鉴互联网以及移动互联网式的传播、沟通方式，甚至还可以通过对员工参与与评价数据的分析，找到最有效的传播方式，评估反馈效果。要想有效传播，解决从“墙上”到“心里”的最后一厘米，要关注员工的行为习惯，找寻员工最感兴趣、最乐于接受的传播方式。 路径四：解决从“墙上”到“心里”的最后一厘米，用最乐于接受的途径传播 案例：某互联网企业的互联网式推广 某做移动APP的企业，在自己公众平台上，策划并推广了一次企业文化落地“一站到底”手游大赛活动，有十道关于文化理念基础知识的选择题。员工可通过手机客户端参与答题，每答对一道就可以进入下一题，每答错，就会出现正确答案，加深记忆，每人一天只有一次机会，第二天才可重新答题。如全部答对，便可进入到“大转盘”的闯关抽奖环节，有丰厚的奖项设置。并且答题成绩会记录到每周积分排行榜上，“显示您当前积分多少、排名多少，击败了百分之多少的对手，加油！”，并可看到排名在TOP10上的光荣选手。 此项活动推行了2个月，整个公司员工参与度据调查超过了90%。分析这个推广活动能持续推进并取得效果的原因有三点原因：第一，满足了年轻人爱玩的心态。充满新鲜感的新形式调动员工猎奇的心理，类似于发红包一样的社交游戏，让员工不花费太多时间精力的情况下，在轻松的界面和情景内，完成自我学习。第二，情感需求的吸引。传统文化落地形式碰到的最大难题就是员工参与热情不高，以公司同事为圈子、多个感兴趣的人共同参与的活动，会带动身边人主动参与的热情和氛围。第三，合理的机制设置。闯关转盘抽奖、荣誉排行榜、积分换购等形式，实现了对员工物质和精神奖励的载体，被尊重和鼓励的诉求得到实现。因此，落地宣贯的效果更多取决于员工接受的程度。 互联网时代随着企业的发展，传统的企业文化建设思路与方法，正在渐行渐远。我们必须思考，如何在企业文化建设过程中增强员工对企业文化的理解和自我体验，在过程、内容、形式上，从物质、精神、行为三个层面，都更趋向“简单化”、“人文化”、“用户化”、“多样化”。企业文化是随企业发展不断成长和发展的文化，只有如此，才会被更多的员工所接受所吸引，为企业发展贡献无限的正能量。 |
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