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八月份，经人介绍，俺接了一个4S店做经理人，于是怎么做好这个岗位，就摆在了俺的面前。作为4S店而言，不外乎是财务、库存、售后、销售及促销几个方面达成业绩，而支撑这些，则需有一个健康的团队。所以，如何管理一个团队，并使之健康运转，就成了我的入手点。
所以这里思考和讲述的，只是团队管理的几个阶段，而不涉及管理的具体细节。团队管理很重要的，不是如何进行管理，而是如何在什么实际进行合适的管理方式才，是最要紧的，而这个，却很少见到有什么书籍进行描述。很多团队的崩溃，不是因为管理理论有问题，很多事，在不恰当的时机，选择了错误的管理方式所致。 我想说的就是这个，如何判断团队的状态与阶段，选择合适的管理方式。 在我到任的前一天，同品牌的另一家店，也迎来了他们的总经理。很有意思的事，俺俩几乎是两个极端，进行着管理，对方显然更加的正规和学院派，做事也相对俺有条理的多。于是，这就成了最好的事情，俺的思考，可以有很明显对比，没有比这更有趣的事情。 实际上，俺俩接手的团队，都相差无几，区别是，我选择了嘻嘻哈哈，毫无正经的，与下属相处，做事，但求大体上过得去就好。而他，则更像个经理人一样，严肃而认真，强调成熟的策划，和完美的执行，总体来说，他显然比俺更像一个合格的经理人。 所以，过段时间后，果不其然，俺店里的销量（订车+交车）相比他们店，多了几乎一倍。 原因很简单，根据团队所处的环境不同，作为经理人，要扮演的角色也需不同，在什么样的时段，做什么样的事情，才是关键。 在俺看来，团队管理有三个阶段，分别的保护、管理和服务。而这三个阶段，对应的则是凝聚、执行与创造。 第一段：保护 每个人在潜意识里，希望自己与众不同，但真正在做事时候，却不自觉的，趋同于同一种模式。事实上，这就是人性。但站在管理者的位置上时候，尤其刚刚接手这个团队的时候，如何快速的接盘整个团队，则是很多人遇到的，唯一且最大的难题。 我们小时候，都有这样的经验，与伙伴们相争，想避免或者减轻责怪的最佳途径，是先于其他小朋友告状，因为人总是习惯先入为主的，所以恶人先告状，总是俺避免责备的不二法门。虽然很多人，并不知道这个原理，但是先自我标榜，在通过责怪，或者苛责下属（或经销商）的方式，为自己奠定威信，是相对便捷的途径。因为人们往往更迷信威严、严肃而不苟言笑的人，认为他们更规范化。这也是我们这个行业，所谓的'装逼货’越来越多的原因，毕竟让自己不苟言笑的成本，更低且见效更快。 但问题往往处在这一步，除非是刚组建的团队，事实上，即使刚组建的团队，也同样面临这样的问题，那就是团队的凝聚力不足，大家都缺乏安全感。而一般换了经理人的团队，这个问题尤甚，这个时候的队伍，甚至都不能称作团队，因为大家没有共同的目标。 而'管理型’人才的问题在于，他的体系里，或者说被各种理论灌输的体系，更倾向于标准、流程、执行等标准化的东西，当然标准量化的东西，的确更正规与好实行。但这个阶段的团队，因为缺乏基本的凝聚力，而越是标准量化的东西，越需要团队配合，越需要各流程的顺畅，这就造成，实际上的管理与执行的脱节。直至最后团队崩溃…… 我遇到的，大多数抱怨下属执行力不足的原因，就在于此。 一个没有核心凝聚力的团队，往往缺乏信心和安全感，他们正处在对公司、对前途的迷茫之中，而前方的未知，让他们缺乏对工作最起码的安全感。 他们缺少的，不是制度与规范化，而是被保护。所以，这个阶段的经理人，首先是一个保护者，甚至仅仅是个保护者就足够。 那么，作为保护者的领导人，需要做点什么呢？ 从职业道德上来说，为股东谋取最大的利益，是职业经理人的最大职责，然而，没有什么事情，是一蹴而就的，整理团队更是如此。所以，整理团队，才是持续发展的前提，这就涉及到一个根本问题，怎么才能使团队拥有凝聚力。 这个阶段的团队，是缺乏安全感的，而安全感的缺乏，是因为对未来的不自信，所以，如何给团队自信，就是保护者阶段的任务。 我们总说，权利与义务相伴，首先就是，对团队各人分配权限，拿销售团队来说，最好的做法是，在大家共有的工作的基础上，各让其承担一类辅助工作，并且在当众授权，其对该工作的权威。这样做的好处的是，在不耽误各自本职工作的基础上，大家都实际上，承担项目经理人的角色，越是对团队有过付出的人，越难以割舍这个团队。并且这也是为以后挑选部门经理的准备。这是治疗凝聚力差的第一点。 再者，就是澄清对未来的迷茫，实际上，缺乏安全感的主要原因，是对自己的产出，无法计算造成的。很多不够自信的团队，我们总会发现，其薪资结构总是混乱，没有人能计算出自己的所得。这是最糟糕的情况之一。所以，俺首先要做的，就是公布一种简单的易计算的薪资方式，哪怕它看起来，很粗糙很简陋，教会团队，能够计算自己的产出，并能接受这些规则。实际上，不需要太复杂的道理，仅仅让大家对自己的未来能够计算，这就是保护者阶段的工作原则。 需要注意的是，这个阶段的团队，一定不能提出过于复杂的规则，虽然灌输和使其接受规则，是这阶段的要务，但是过于复杂的规则，会严重挫伤本就不足的自信心，反而更糟。让大家看到未来，并且可以计算自己的未来，安全感自然就会补足。而团队的凝聚力，自然没有问题了。 有了凝聚力的团队，才能谈到执行力。所以在某个临界点，就要进行升级了。 我们就要向团队的第二阶段迈进，那就是管理者阶段。 第二段 管理 艰难的部分，是如何是团队拥有凝聚力，所以，首先需要以保护者姿态，给与安全感。但这只是团队初期的一个状态，过度的保护，是危险的，这会造成团队，对经理人过度的依赖感。这将会造成经理人执拗，与无限的细节，而无法脱身。 这就要升级到管理者阶段。实际上，这是一个同行众多的阶段，究其原因，就是关于这阶段的书籍和理论特别多，显然这个更容易入手。 规范化、标准流程，和强调执行力，是阶段的主旨，管理者对应的就是执行者。由于这方面的理论特别多，所以这里就不赘述了。这里主要说说，管理者阶段需注意的事项。 管理者阶段，最忌讳的，就是向过度管理发展，因为此时的团队，已经拥有起码的凝聚力，与团队协作能力，这就是执行力的基础。管理型团队，要求管理者，拥有高度的组织能力，合理调配公共资源，是确保团队执行力的保证。 灾难就隐藏在这里，制度与流程的越来越精细化，必然带来管制过度，这就无意中，有管理者变成管制者。随着团队成熟度的发展，团队各人会渴望，独立负责某些职能，但一个已经过度管制的公司，会本能的排斥，这将意味着，管理者的充分授权，而授权即意味着分权。这是管理者恐惧的根源，失去管控能力。 所以，管理者阶段，很容易越来越规范细化，通过各种规章制度与标准流程，来捆绑团队中的不和顺者，进而迷信制度，而压抑创新，所以，我们可以看到，很多不健康的公司，反正都有很细腻的规章制度，这就是过度管制的表现。 因为管理者阶段，没有分权，所以，管理者的权威，是管理的基础，所以很多事情，是依赖行政命令的形式，直接强压下去。这就造成两端获利，而将成本转嫁给了实际执行者。管理者获得了销量，而客户获得了足够的优惠幅度，而因为是行政命令的强压，比如通过增加每个人的销售任务（未完成则倒扣底薪）提升销量，这时候的销售成本，实际由销售顾问来承担了。 因为长时间，执行者得不到合理的补偿，团队则会轮回到崩溃的阶段，团队渴望保护者的出现，在经历一次轮回。 所以，管理者阶段，也有它的极限出现，这个极限表现为，依靠规章制度管理，而不是靠充分授权进行作业。所以，管理者阶段的下一步，就是升级到服务者阶段。 第三段 服务 说起来有点悲哀，俺基本没碰到几个服务者阶段的公司。 随着团队业务能力的逐步提高，总有些人表现比较突出的，普遍产生独自承担某项职能的要求。这是积极要求进步的表现。所以，经历了保护者、管理者的经理人，最终要蜕变到服务者的角色。 经理人的服务者阶段，主要标志是，对各类业务的充分授权，通过充分的授权，促进各业务口的发展，而各业务口通过获得经理人的授权，通过自己不断产生利润进行作业。经理人在这个阶段，只需对团队进行有限的管理，更多的是为团队提供授权、启动资金和销售政策等。 服务者阶段因为少见，所以，没必要过多的论述细节，记住能充分授权就行了…… 现在举例，这个例子，是新疆乌鲁木齐的一家经销商，经营着浙江的一个自主品牌，很神奇的地方在于，致其开业，开始他们一直稳居在该品牌前五名。出于好奇，俺专门跑去请教了一番。 该公司的制度，很有意思，就销售部分来说，他们一般店里，常规意义的销售部门，而是一个，以一个销售管理团队进行统筹。在店面的销售顾问，分为若干个小组，采用小组承诺销量、定额返款等方式；而在赛博特汽车城、地州等地采用小组承包，只限定定额返款，除了铺货得的若干台车外，每返款一台车，才能另提回一台样车。 该公司虽然并不是严格意义上的服务者阶段，但俺找不到其他例子了，因为实在太少。 其实，该公司只是提供开始铺货的费用，每台车收取定额的返款数额。看似赚的少很多，但是因为每个小组，都获得了充分的授权，且超出返款数额后的钱尽属自己，各小组内部之间的团队协作更强，有利于搞定客户。 这是他们成功是的关键！ 实际上，很多店里的错误在于，选择性的忽视第一步，总认为人很多，随便一个招聘启事就大把人来……所以，根本没有必要对员工怀柔。所以，懂得管理就够，所以，懂得制定规章制度就行了，员工要么执行，要么滚蛋。 所以，很有意思的现象，就出现，我见过很多一团糟糕的4S店，他们与经营健康的4S店之间，最大的差别是，他们有着更完善的规章制度，和更高效而苛刻的执行手段。是的，从某种意义上来说，这类4S，看似有着更为优秀的管理方法。这是因为这类4S店，往往习惯从员工天然的不求回报的完美执行者，来进行设计，而故意忽视掉员工的真实目的——赚钱。所以往往过度迷信制度的约束，逐步异化，为追求程序正确，而不是实质正确。 这类店，是目前汽车行业的主流，实际上如果想提升市占率，首先不是探寻竞品，而是应该内部梳理。 其实不管采取什么阶段的管理方式，归根结底，是为了让生意更加红火而已。但随着保护——管理——服务三个阶段逐步升级，实际就是逐步授权给，各级负责人的过程，经理人的职权，需要趋势逐步压缩的，所以唯一要警惕的就是，在授权的同时，确保生意的安全制度的顺畅。 仅此足矣…… |
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