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经济学家将企业的市场竞争的力量分成了五类：第一类是行业内既有各家运营商之间，由于经营的范围和业务相同或相似，竞争同样的客户所造成的的竞争；第二类是行业供应商的议价能力，由于企业的竞争对能源和原材料的需求更加迫切，而环保的限制也迫使成本提高，使得能源与原材料的供应价格在逐步提高；第三类是客户的议价压力，随着采购职能专业化，采用计算机系统，实现了国际化和大批量化的高效率供应商管理系统，客户对价格和质量等各种要求也越来越挑剔，价格压力也逐步加大；第四类是新进入者的威胁，随着通信、交通运输的发展和大力吸引外资，世界各地的商品都在同一个市场上进行着激烈的竞争，十几个来自不同国度的供应商都在竞争着同一个客户的定单，市场竞争的对手也变得越来越多；第五类是替代产品和服务的威胁，临近行业中的企业发现了本行业中的利润空间，就会提供一些可以替代的产品和服务，参与市场竞争。 竞争对手内部的信息对外都是保密的，但可以努力去了解。创业者可以利用信息论工具，将竞争对手作为一个黑盒子，研究其不同类型的输入输出之间的关系，并与本企业相同的输入输出关系进行比较，从而分析黑匣子和竞争对手的能力、特点和竞争的实力；利用价值链的分拆和整合，还可以将竞争对手的黑盒子分割成许多小黑盒子，按照信息学的方法，针对不同的范围和内容的反应能力进行细致具体的比较。 顾客让渡价值是菲利普·科特勒在《营销管理》一书中提出来的观点, 他认为, “顾客让渡价值”是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。 顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，因此，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。 由于顾客在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的各种需要得到最大限度的满足；顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。企业为了在竞争中能够战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手具有更大“顾客让渡价值”的产品，才能使自己的产品和服务为消费者所注意，进而购买本企业的产品。企业可从两个方面改进自己的工作：一是通过改进产品、服务、人员与形象，提高产品的总价值；二是通过降低生产与销售成本，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，从而降低货币与非货币成本。 产业集群是指特定领域里，相互联系的公司和机构在地理位置上的集中，并以彼此的共通性和互补性相联结。产业集群有助于提高生产率，有助于企业创新，还有助于行业内新企业的形成和更细致的专业化分工。通过行业价值链的有效整合可以提高群聚内企业的平均效率和生产率。做创业企业外部环境分析时，要用产业集群的方法，分析创业企业是在哪些产业集群之中，以及位置和影响力如何，了解地区和产业集群发展变化的方向和可能性，从而确定所在地区的竞争优势和影响程度。创业企业要充分利用产业集群中企业分工和产业链相对完整的特征，将尽可能多的加工业务通过外协的方式来完成，从而突出自己创新和创造新价值的能力；还要利用产业集群的学习与创新效应，紧跟行业的发展，不断学习和利用行业中涌现出来的各种新技术新工艺，利用新产品，从而推动创业企业不断进行创新和发展。 分析问题最常使用的工具有“逻辑树”，将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。逻辑树分析方法能保证解决问题的过程的完整性；它能将工作细分为一些利于操作的部分；确定各部分的优先顺序；是所界定的问题与议题之间的纽带；能够明确地把责任落实到个人。 企业能力分析是指是指对企业的关键性能力进行识别并进行有效性和强度，特别在竞争性表现上的分析，其目的是帮助企业决策者确定企业战略。按照平衡计分卡的原理，企业能力也可以被分成四个层次：财务能力、关系及客户资源能力、经营能力、人员与基础设施能力。企业能力之间在相当程度上可以互相转化。企业在进行环境分析的基础上，应认真做好能力分析，预知企业现有能力与将来环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，从而使企业的发展战略和新业务计划建立在切实可靠的基础上。否则企业会丧失竞争能力，而使新业务的开展也归失败。企业能力分析是制订业务发展战略的重要前提之一。 SWOT分析是一个众所周知的工具。包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。 企业内外价值增加的活动可以分解为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的加之活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的加之活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于上下游企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。而价值转移是确定竞争战略时由外向内的指导性思想方法，也是创业企业确定竞争战略的基础；有效分析核心竞争力能够为哪些客户创造些什么价值，如何与客户需求的变化相适应。 |
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