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价值链模式包括了：价值链分拆、价值链压缩、强化价值链薄弱环节和价值链重新组合四种。
过去产业价值链相当稳定，而现在这些价值链开始发生变化，使得利润和生产力更为频繁、迅速地沿着产业价值链在移动，而变化不仅局限在产业价值链本身。企业在产业价值链变动中开始使用新的、非传统的标准，其目的是提高资本收益率、加强战略控制力、加强创新设计能力和强化客户关系。企业从行业价值链角度，研究利润与价值是如何转移的，以及研究公司的相关经济环境已经成为战略思想的重要来源。 价值链分拆可以把社会分工和价值的形成过程联系起来。行业中的竞争者以价值链专家的身份出现，在某些环节上做的更好，用业务集中战胜了一体化，行业中外包成为趋势。专业化运作集中于专长，专业化公司专注局部环节，并“做好份内的事”；强调做精做强，重新审视价值链过程，在哪里具有比较优势，专注于断裂后新的价值链的某个环节，并实现对其控制；把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。 面对日益激烈的竞争，为了生存和发展，努力做到能比别人以更低的成本提供更高价值的产品（或服务），实现价值链的压缩。跳出“钳子攻势”和“biflation”现象的影响，避免发生被压缩：①避免相对匮乏（例如人才）；②“钳子”两端业绩快速的提高；③“钳子”攻势水平能力的加强，使上下游参与者更强大。进入价值链相邻的环节中，鼓励新加入者进入价值链中的相邻环节，开发价值链环节之外的机会，更好的商业运作和产品创新使企业摆脱危险。 强化薄弱环节，减少对创造行业价值的限制。价值链上的长江大桥原理：关注最薄弱的环节，改善那些阻碍你创造价值，业绩较差的上下游企业。注意“中场产业”：一个值得关注的关键环节；与特定产品之间并无明确的对应关系，可参与多个价值链的形成，具有相对较稳定的市场，更适应国际化的业务分工中的加工业务。 价值链的分解，出现了许多相对独立的、且具有比较优势的增值环节；具有比较优势的增值环节一旦独立，就可能加入到其他相关的价值链中去，而捕捉系统中的盈利点进行整合，就是广泛利用社会资源，设计新的价值链把分散的优势环节串联起来，对价值链进行重新整合。价值链分解与整合已成为一种经营战略，多家企业各自选取能发挥自己最大比较优势的环节，合作组成价值链，重新整合客户。未来企业所面临战略瓶颈是日益增长的对有利可图的客户和利润丰厚的客户购买机会和信息的获得，客户信息和最新知识能力日益重要。而多种成分系统是在某特定些行业，生产和销售系统分成若干子系统，每个子系统都具有完全不同的获利特征，在保持低利润区子系统的充分竞争的前提下，尽量参与高利润区子系统的业务，占据价值链上利润最高的环节。 |
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