 一、MaxMara、“祖母”的大衣 MaxMara的毛呢大衣从1960年到2014年，变化微妙，微妙到祖母和孙女可以同穿一款。
MaxMara基本款式的毛呢大衣几乎卖了半个多世纪，直到2014SS的新品Look中仍然位于TOP位置。如果用某种女人形容这个品牌，那么就是那种把男人脸色与癖好看做毫无意义的、固守习惯、坚持地位的女性知识分子和权势派。这种女人一般被称为“大女人”，与之相对的是一众朝三暮四、为悦己者容、慕欲蛇腰的“小妖女”。所以MaxMara被称为“抗拒时装界的短暂潮流、充满时代感”的代表，“时代”在这里的含义是历史，她确实充满了历史感，以至于经常让人想起长寿而固执的祖母。（Archille Maramotti对时装的兴趣就是始于其曾祖母MarinaRinaldi—19世纪的一位裁缝。） 还好，祖母家族繁衍开来的姐妹和晚辈，为她的“时代感”弥补了时尚感的不足，使市场定位趋于完整。MaxMara通过不断延展的产品系列，扩展出了更多的品牌产品线，逐渐成为一家时装集团，旗下诞生一干品牌（MARELLA、MARINA RINALDI、iBLUES、Max&Co、PENNYBLACK、weekendMaxMara、sportmax），其中，sportmax最初只是MaxMara品牌之下的一个系列，逐渐成熟升级为一个独立品牌，并将CODE系列吸收，突出当下潮流时尚的设计感。weekendMaxMara也是以同样的方式另立门户，专门售卖假期休闲的生活方式。
二、MaxMara对于中国高级女装的参鉴意义 MaxMara对于中国高级女装的参鉴意义，绝对不仅仅是款式、板型、装修乃至销售模式的复制。 1、如何解决品牌衰老问题？ 很遗憾，几乎所有的设计师都是感性的、固执的和主观的，就像所有的模特的腿都长过普通人——这种特殊的天赋是从事某种特殊的职业的必须（设计师自己大可不必介怀这个中性的评价）。MaxMara从1951年正式创立以来，几乎就没怎么更换过设计师。Laura Lusuardi执掌了几十年的设计帅印。她和她设计的大衣一样保守、充满“历史”感么？不，在品牌初创的20年左右的时间里（1965-1985年），MaxMara与今天的品牌形象完全不同，那个时代她如同少女的黄金时光一样，是时尚杂志的宠儿，是大胆前卫的表率，甚至勇敢到挑战男性权威——谁说女儿不如男，一系列经典的中性风格大衣应运而生（这从MaxMara的历史照片中可以看出来）。时间不会停留在某代人的黄金年龄上，LauraLusuardi早已过了50岁，MaxMara也进入了百年进程的下半个时段，祖母能继续为孙女做饭做衣服么？答案是肯定的，不能。孙女可能会因为好奇而喜欢吃几次祖母的饭菜、穿两回祖母的衣服，但那只是偶尔逢场作戏，不是真实的生活方式变迁。MaxMara在上世纪80年代及时意识到了这个问题，不再和年龄较真，不再和代沟较劲，而是回归企业的理性，通过拓宽产品系列来弥补产品定位的老龄化，通过逐步将产品系列品牌化来实现新老品牌的对接和联手，祖母有祖母生活习惯，新贵有新贵的生活方式，祖母人人有，新贵代代出，垂直、独立的品牌结构调整帮助MaxMara应对了老龄化危机，使品牌进入了新的发展高度，品牌企业转型为集团企业，当年的年轻才女（品牌设计师）成长为祖母后化身家族领袖（企业管理者），家族代代皆有人才、集团品牌各个精彩。 MaxMara前30年完善主力品牌，积累经验、资金和资源，完成现代企业机制转型；近30年拓宽产品线，建立多品牌结构，拓展和深化市场。各品牌事业部独立运作，尤其是研发部门，各品牌主设计师只参考集团艺术总监的整体调性要求，各成特色，使得各品牌产品时尚度不断提升。 2、如何解决产品渠道多样化问题？ MaxMara也曾长时间处于单一品牌、单一产品线时代，产品力有限决定了渠道销售力有限，主力经营欧洲市场，兼顾美国市场。多品牌集团化时期，产品力提高和拓宽，使得渠道适应力增强，开始覆盖全世界的发达国际和部分发展中国家市场。全球订货会整合所有MM品牌线产品，产品采买政策灵活，如目前sportmax和weekendMaxMara品牌产品允许采买后在MM大店集成混合经营，可合可分。虽然是传统品牌，但MaxMara非常重视电子商务的发展趋势，10年前即开始电子商务方面的尝试实践。是高级时装采取电子商务渠道销售的较早案例。 3、如何解决品牌价值建设的问题？ MaxMara在宣传上以艺术总监的高度进行各种推广活动的创意策划与制作，坚持利用时尚媒体（杂志、网站、广告牌）推出极具风格和品质的广告形象，虽然被称为欧洲2线品牌，但是推广投入却是一线的手笔。如何看出？从1951年至今，MaxMara可以将所有的推广活动照片与文字集结起来（这是一个庞大的图文数据库），撰写为品牌历史，这种实力谁能做到？只有Hermes|LV等顶级品牌才能拿得出自己的《品牌年鉴》。 如果总结的话，就是产品为王，品牌（价值）至上。这也是所有高端品牌的通用法则。 三、着眼于MaxMara的中国女装 有这样一种经营文化导向：渠道、装修、团队 看看我们自己的第一个双十年就知道了（1990-2010）。 我们收回视野，回头审视一下国内第一批自有老牌女装品牌，B、K、L、J、G、M（首拼、不点名）……这些在1994年-1999年之间创立的女装企业，在10年前也曾经是前卫潮流的代表，她们最先在国内召开时装发布会，最先把一套女装的价格定到了上万元甚至几十万元，那是中国第一代时装企业家的黄金时光，以至于有人慨叹那是一个多么风起云涌、大路朝天勇者胜的年代。中国第一代企业家、设计师的年龄已是公开的数据了，比如胡润财富的数据显示，资产价值排在前列的纺织服装业富豪的年龄60%在50岁-65岁之间，这些人的企业角色是绝对的一把手角色，TA们的儿女尚未成熟，优秀职业经理人短缺，企业股权机制保守，导致时装设计的掌舵工作还在事必躬亲，还在继续着“祖母为全家人做饭”的生活习惯。这种习惯造成的后果就是很难凑齐全家老少一起聚餐，因为众口难调，祖母手艺已是昨日黄花——今天的市场销售数据就是最好的证明，高级女装面对贪腐市场打击运动的溃堤现象已经说明了产品老龄化、定位畸形化的严重程度。 这些面临危机的老牌女装企业只侧重学习了MaxMara这样优秀品牌的款式、板型和装修，笑了一时，造就了可能是一世的败局。 另外一些精英品牌（用精英定义最为合适），则学习了MaxMara的精华，也就是我上面提到的那三点。
首先要提到的是影儿集团，旗下5个品牌线（YINER音儿、INSUN恩裳、PSALTER诗篇 、Song of Song歌中歌、OBBLIGATO 奥丽嘉朵）在近20年的发展过程中适时展开，可以说安全实现了从产品老龄化、定位单一化向产品完整化、定位垂直化的转变，将淑女市场的少中大年龄结构逐步、全部覆盖。产品研发方面非常重视，足够的独立性，充分的预算支持，足够的保护机制，使得研发优势可以维持较长的时间。（业内常有猎头挖人，该企业墙角坚固）深圳赢家集团的发展历程及产品结构与影儿时尚非常相似，都带有MaxMara发展模式的缩影。 玛丝菲尔（恩情集团）目前旗下也布置了4个品牌线（Marisfrolg、MASFERSU、AUM、男装MARISFROLG），其中Marisfrolg到达成熟期后才开始逐步拓展副线品牌（这样在资金、市场资源和经验方面相对成熟、安全），MASFER SU弥补了产品线在少淑和中淑的市场空缺。新近收购的意大利女装Krizia品牌则进一步使玛丝菲尔集团拥有了经营资源效益最大化的底牌。 影儿和玛菲的共性还有一点：几乎从不刻意包装自己的本土血统，诚实地告诉顾客，我是中国的品牌。这一点能看出底气，不心虚。广州例外品牌也是如此。这也是产品为王的表现。对产品本身有信心，自然不必过分粉饰其它。
朗姿股份作为中国北方目前唯一一家具有全国影响力的女装企业，品牌线也非常具有规模（LANCY FROM 25、MOJO S.PHINE、LIME FLARE、marie n°mary、jigott代理），被誉为中国高级女装IPO首例。看上去和MaxMara集团在品牌数量上、顾客定位上有点像。朗姿女装是非常年轻的企业，发展迅猛，在这里提到她，不是因为和MaxMara发展模式的关联紧密，而是因为关联较少。彼者稳健，此者激进；前者产品为王，后者渠道为王、资本为王。朗姿产品模式较多地表现出买手机制的特点（这从其店铺货品结构即可看出，产品的款式系列、面料和搭配企划与MaxMara类型的研发型女装企业相比，差距非常大）；宣传上却体现出设计型品牌的模式，似乎是观光客装扮成常驻民的状态；MaxMara完善一个系列并逐步生成品牌耗时10年以上，朗姿新品牌上市之快如同吹气球。这种差距导致的结果，最明显的就是难以通过独特完整的品牌风格和长期稳定的品牌推广，赢得顾客长期的忠诚，短期具有爆发力，长期缺少增长力，即使品牌线整合再多，也难以实现市场业绩的持续提升。朗姿仍然值得钦佩，其模式也未现成败，希望她能够不断灵活调整（尤其在股市的影响下），在中国过分迷信“渠道为王”的风气之下，向“产品为王”成熟的时装集团迈进。 马天奴女装也是一例品牌老龄化严重的故事，这个故事有两个分支。第一分支是家族接班人创立了年轻时尚的新品牌 KODICE，设计风格迥异于马天奴这个“妈妈”（相信妈妈对于女儿的设计也是抱有“试试看”的态度的，强忍着不指手画脚），在研发方面投入巨资，北京新光和西单老佛爷首开便取得傲人业绩。业绩傲人却不躁进（不急于完成什么百店千店计划），而是稳健中完善产品。这个故事继续发展，可能会接近MaxMara的故事。另外一支是马天奴原合作伙伴另立门户，创立了更加老龄化定位的克劳西女装，其门店管理颇具特色，将渠道为王、装修至上、员工疯狂演绎到了极致，传奇色彩浓郁（中国特色）。因为这种商业模式国际上鲜见先例，不好对比与预测。 |
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