对人才的培养，应该成为企业经营过程中重要的一环。企业一切活动的最终目的是创造利润，
在这个过程当中，培育忠诚于企业、知道改善和发现问题的方法，并且有较高的技术技能的员工，是企业成功的关键，也是精益生产改善活动取得成功并且持续推进的重要力量。
曾子说：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？”我们周围许多培训渠道也在教导员工要“自动自发”、“替老板着想”，这毫无疑问是对的，没有这种忠心，就不可能推动什么好的管理方式。
实际上，精益生产管理与其说是一种管理模式，不如说是日本文化在管理上的具体体现。日本人具有强烈的群体性，习惯于听从命令；集体合作意识强，偏好家族式管理；对外来事物、思想持开放态度；
做事追求尽善尽美，不推卸责任。JIT原则需要集体合作意识，“消除浪费”需要所有人共同执行(群体性体现)，看板管理要求尽职尽责，不能推卸责任。一句话，所有员工都忠于职责，忠于岗位，忠于企业。
而这点如果做不好，我们在推动中许多地方都会大打折扣。因为要衡量一个人做得好容易，而衡量一个人在偷懒是不容易的。这种状态的达成需要我们的企业和员工共同努力。员工对企业忠心的同时企业要对员工忠心，
试想，如果企业没有长远规划，让员工没有稳定的感觉，员工不能共享企业盈利，行业景气的时候招人，不景气的时候毫不留情地裁员，对于员工的家庭情况、个人职业生涯规划、个人生活状况不闻不问，同时绩效管理不到位，有无成绩结果考核时候无差异等，这都是对员工不忠的表现。
如果企业是这么做的，那么要求员工忠心，自动自发，推动精益生产降低成本是镜花水月的事情。因此，企业在推动精益生产改善活动的同时，也应该注重对精益人才的培养，让员工与企业齐进退，共发展。
另外，精益生产能否推动成功和员工学历没多大关系，丰田生产方式在世界各地推动最成功的就是巴西厂，因为那里的员工是不大识字的农民，想法简单执行力好，在优良制度保障下，充分信任公司的巴西农民做得比美国人还要好。
很多的企业急于要掌握精益生产方式的工具和方法，要求精益顾问迅速把一套工具和方法教给他们。之所以这样急切，都是寄希望于快速解决他们当前在内部流程或者外部流程感到非常棘手和困惑的问题，
但是育人、培养人、造就忠诚于企业并且有较高技能的员工，这样的整个的育人机制往往是很薄弱。即使教授了工具和方法，一旦顾问结束咨询项目离厂，用不了多久，一切都会恢复原样。
对于精益人才的培养，企业要有长远的企业规划，而不是一味盯着眼前利益，这样的情况当景气的时候或许可以生存，但在不景气的时候是非常危险的，企业需要切记。
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