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书摘：点评识才十大误区 识别人才，是才得其位、才尽其用的基础，企业的人才竞争力打造的关键是识别、甄选人才。识别人才失误，可能是养虎为患，也可能是引狼入室；得人才者的天下，得小人者失天下，而人才与小人的识别，成为识才问题的焦点。 一、相术八卦算人才 二、骡马争遛赛人才 如何识才？ 海尔集团提出了，“人人是人才，相马不如赛马”人才观。赛马识才与相马识才，是识才的两种手段。根据不同的企业、不同的人才使用，不同的手段，本是很正常的事，而现在的识才，却走向另一个极端，积极提倡赛马识才，而将相马识才，认为是封建迷信，是落后的做法。其实，赛马、相马，作为识才的两种手段，各有其长，各有其短，相互结合，优势互补，才是科学的识才观。现列举赛马识才的几点局限性，供人才工作者与企业老板参考。 1.赛千里马，需要一定技能 不少老板认为，赛马很简单，只要将任务分配下去，规定个期限，千里马就赛出来了。其实不然，既然要赛马，场地、规则、评委等自然一样不能少；更为要命的是，千里马的分组问题，如一个新人与老员工竞赛，老员工将群起而攻之，将新人驱逐出门。 2.千里马的无奈 既然是赛马，就意味着，他们还没有正式职权，在公司政治氛围密布的赛场上，千里马如何施展其才华，的确是一个很大的问题。因为工作，已经不仅仅是，做好本职工作而已，还要让自己有敏感的政治嗅觉和判断，并在争斗中保证胜利。该做的我做了，不该做的我也做了，可就是不见老板的任命。这种考验会让人崩溃，是考验还是内耗？ 3.赛马识才的范围局限 并不是所有的岗位，都适合赛马，只有技术性、专业性较强的岗位，用赛马识才，效果会好些；而一些综合性、弹性空间大的岗位，用赛马来识才，效果并不见得好。 4.赛马识才的周期局限 一般而言，赛马识才的周期不会很长，有的赛马只有几天，只进行某方面的赛马，如何识别人才的真正价值呢？ 5.赛马识才与和谐的企业文化相悖 赛马识才，意味着公司内部竞争的公开化、激烈化，与塑造公司为家的家庭式企业文化相悖。除非是娱乐性，或纯粹竞技性的比赛，能够实现“友谊第一，比赛第二”的意愿。在真金白银的利益驱动下，既要激烈竞争，又要和谐共处，没有“双面人”的功力是难以做到的。 三、学历唯一断人才 时下，不少用人单位，在引进人才时，不是在其作出了贡献的时候，再论功行赏，而是在其进门时，就见高低。这种以学历和职称论人才的做法，使得没有学历和职称的人才，空怀一身武艺，把许多有一技之长的技能型人才，挡在门外，使得用人单位，尽管虚位以待，却只能望才兴叹。 “人才不问出处，用人不拘一格。”人才的真实意义，竟被一张文凭和职称所彻底淹没。而现在部分企业在识才时，将学历列为入门门票，不具备一定学历者，根本没有机会踏进企业的大门。为何学历，依然成为识才的核心因素，学习和职称，是衡量人才的标准吗？ 四、经验至上判人才 买只母鸡，马上会下蛋，而买只小鸡，需要很长的饲养时间，还不一定会下蛋。在这种现实理论的支持下，当前一些企业，在识别人才时，将经验列为关键因素。 经验识才，其实本身并没有过错，都是识才的工具。而之所以将经验识才，列为识才误区，在于企业在识才方面，片面扩大经验的作用，从而扩大了，经验识才的负面效应。 首先，经验是成功的证明，而经验也容易成为接下来失败的根本，因为任何成绩的获取，都需要环境、时机等一系列因素的匹配，而用经验识才的最大风险，在于经验型人才的经验复制，因为其经验而录用，又担心其经验复制，的确是难以解决的矛盾。其次，形成经验并不难，而经验创新却是难于登天。再次，经验型人才与企业的融合难度较大。 五、感觉效应定人才 现实的招聘识才，往往要遵循一些潜规则，和一些感觉效应定律，来完成识才工作。下面列举的几条就是其中的代表，还有更多的感觉效应定律等待去发掘、归纳总结。 1.80%的招聘面试，3分钟内定论 很多面试官，在面试的前3分钟，就会感知到，是否接受某位应聘者，以及如果接受，在单位里应当给他派个什么职务。 3分钟以后的提问，不过是为前3分钟的感知，寻找根据，如果感知录用，就寻找录用的依据；如果感知不录用，就寻找不录用的根据。 一位企业老板说，只要跟求职者聊上一句话，就可以判断，这个人的诚实程度。每次面试，他都回问求职者一个问题：“你进公司后，要从实基层工作3年，你能接受吗？”许多求职者会毫不犹豫地说：“能！”他一听到这个答案，就会说：“谢谢，那我们不要你。”因为他认为，这个答案也许没出息，也许不真实；如果对方解释说：“我就是要从基层做起，人后一步步往上走。”他说这是一个故意讨人喜欢的答案，但还是不够真实。前3分钟内基本定论，仅一直觉作快速判断，有时也会陷入感知误区的陷阱。 2.识才的企业潜标准 尽管有些人才的情况，与招聘岗位说明的要求，高度一致，也不一定被录用，因为不同的企业，在识才方面，都有其潜规则，而有时这些钱规则，比公开的任职条件还重要。 例如，某集团公司总裁用人的标准只有三条：第一条是能够服从，第二条是要善于沟通，第三条是要有技能；对销售人才的三条要求是：第一条是诚实，第二条是要有悟性，第三条是勤劳，销售员往往是日复一日、月复一月地在做着重复的推销工作，而懒惰的、不能自我激励的人，通常很难成功。 3.复杂的识才程序，保证识才效果 识才的确需要一套程序，有时也需要复杂些。一般情况下，通过3～5次识才关口，还比较容易接受，而有的企业为招聘而招聘，招聘一个中层经理助理需要过8关，就有些匪夷所思了；还有的企业在招聘时，明明要录用求职者，但经常还要冷冻1～2个星期，其理由是让求职者深感工作得来不易，但多数情况下，在此期间求职者已经在其他公司上班了。 六、一见钟情缘人才 只有在相亲时，才会出现的一见钟情，在现在企业的识才工作中，却也屡见不鲜。杰克·韦尔奇说过：“我们能做到的所有事情，就是把赌注押在，我们挑选出的人身上。”若你不想押错赌注，那么你就要在挑选员工时，慎思明辨，避免招聘中的一见钟情。 所谓一见钟情，颇有相亲的来电感觉。一位浙江名企的老板，在面试一位各方面条件都相当不错的求职者时，对求职者的学历、工作经验、任职经历、技能等无不赞赏，但最后还是没有录用他。他的理由是：“虽然很优秀，但对他没有感觉。”这个求职者失败的原因，是与老板未能一见钟情。下一个求职者的衣着、谈吐，让他颇为欣赏，尽管其学历、背景都不是很优秀，但老板对他感觉特好，当即拍板决定“就是他了！” 对以企业来说，招进一个不合格的人才，与漏掉一个合适的人才，对企业的损失同样严重，而一见钟情式的识才，极容易招进一个不合格的人才，更容易放走一个合格的人才。其实，招聘并非“一见钟情、她嫁你娶”那么简单，招聘的过程，犹如一场预测练习，而一次预测失误（错误的招聘）所带来的浪费或损失，是不可弥补的。 七、偏信专家评人才 识才的重要性与企业识才能力严重不足形成鲜明的对比。因此，为了适应市场需要，一些所谓的人才专家、人才顾问粉墨登场，成为企业识才的外脑。专家帮助企业评判、识别人才，应该说是企业识才工作的进步，但之所以说部分企业进入了专家评才误区，主要表现在以下三个方面。 1.“有病乱投医” 正如一家企业老板所言：“我们学历不高，不懂得如何科学识才，如何能分辨出哪些人真正能识别人才呢？”的确，在学历、职称、资质等有效证明假冒泛滥的今天，判别谁是伯乐比判别谁是千里马要难多了。既然无法判别真假伯乐，就只有相信他们都是真伯乐了，相信他们在识别人才方面都会比自己强，可事实上，却常闹出一些笑话。如一些企业连经济学与企业管理也分不清，一味认为只要是大学的老师，肯定比自己企业的人才工作者能力强，竟会请一个研究国际金融的教授来做面试官，面试家具生产的技术总监。 2.全听全信 即使是人才专家，在企业识别人才工作中，也只能起到咨询顾问的作用。 现在一些企业认为既然请了人才专家，就应该听人才专家的。将整个人才识别工作完全托付给人才专家，由人才专家操纵整个招聘过程。其实这些专家的水平不一定都很高，有的甚至根本不懂得人才识别，属于江湖郎中与无用书生之类。即便是真正的人才专家，但是由于没有与企业长期共事，不能深入了解企业的文化、企业的用人制度、企业老板的风格等，单凭企业的一纸岗位说明书，如何能为企业识得人才呢？ 3.“赔了夫人又折兵” 企业对人才专家的过度依赖，加上有些所谓的人才专家的识才水平、识才能力实在是不敢恭维，结果往往只能是企业付了专家费，却招进不合适的人才。 那么，人才专家参与企业的人才招聘，尤其是在识才工作是企业发展的趋势所在的形势下，识才的关键是企业首先要提高自己判别专家的能力，其次是将专家定位于外脑、参谋等辅助角色，即使是著名的猎头公司，也不应将高级人才的识别工作完全托付给他们。 八、迷信工具测人才 有人认为，人是这个世界上最复杂也是最难以评价的对象。人才测评在国内已出现多年，企业、政府、警察局、学校都在开展测评工作，人才测评工具是识才科学发展的标志，而这样的工具，却被部分企业视为人才识别的唯一魔具，对它迷信到无以复加的地步。而更为荒谬的是，这些企业对如何科学地使用这些人才测评工具，如何诠释测评结果，每种工具的局限性、效信度等竟然一无所知。 从学历识才到经验识才，再到测评工具识才，的确是识才工作的进步。但一些企业完全迷信人才测评软件，他们认为这是最科学的识才东西，只要让求职者输入一定的信息，通过数字计算，就能决定求职者合适与否，既简便又节约。对于测评效果，他们不知如何评价，也就相信肯定错不了。 目前我国的人才测评技术还不够成熟，盲目迷信工具测人才是不可取的，即使是在人才测评技术发达的西方，也仅仅是被作为识才的辅助工具。据了解，目前真正在全国有影响的人才测评软件还不足10种，这与拥有15000种之多的美国等发达国家相比，无论在数量还是质量上都还有很大的差距。国内有一些人才测评软件只不过是将国外的测评软件经过简单地汉化处理就面向市场了，并没有针对中国人特有的心理素质和能力建立适合中国人的“常模”和评价体系。所以造成被测评人即使非常真实地参加了测评，但在测评结果的解释上却是采用西方的评价方法，没有依据东方人特有的生活背景来解释，其结果的准确性可想而知。 九、奇思妙想考人才 2006年的中央台春节联欢晚会上，湖北小品《招聘》首次亮相，博得满堂彩。同时，作品所反映的主题为人们所关注：如何识别人才？各家企业都有自己的妙招。下面的几个答案可谓人才识别的创新之举，而人才识别的关键是识才效果，那么效果如何呢？没有确定答案。 1.博士应聘 公司一个重要部门的经理要离职了，董事长决定要找一位才德兼备的人来接替这个位置，但连续来应征的几个人都没有通过董事长的“考试”。这天，一位30来岁的留美博士前来应征，董事长却通知他凌晨3点去他家考试。这位博士于是凌晨3点就去按董事长家的门铃，却未见人来开门，一直到早上8点，董事长才让他进门。考的题目由董事长口述，董事长问他：“你会写字吗？”年轻人说：“会。董事长拿出一张白纸说：“请你写一个白饭的'白’字。”他写完了，却等不到下一题，疑惑地问：“就这样吗？”董事长静静地看着他，回答：“对！考完了！”年轻人心里觉得很奇怪：“这是哪门子的考试啊？”第二天，董事长在董事会上宣布，该名年轻人通过了考试，而且是一项严格的考试！他向大家解释说：“一个这么年轻的博士，他的聪明与学问一定不是问题，所以我考其他更难的。”又接着说：“首先，我考他牺牲的精神，我要他牺牲睡眠，半夜3点来参加公司的应考，他做到了；我又考他的忍耐，要他空等5个小时，他也做到了；我又考他的脾气，看他是否能够控制自己的情绪，他也做到了；最后，我考他的谦虚，我只考堂堂一个博士5岁小孩都会写的字，他也肯写。一个人已有了博士学位，又有牺牲的精神、、忍耐、好脾气、谦虚，这样德才兼备的人，还有什么好挑剔的呢？我决定人用他！” 2.魔方识才 一家软件公司的老总到杭州招聘人才时，对求职者说：“我这里有个小魔方，你能不能把弄成六面六种颜色呢？你看清楚，我给你做个示范。”说着，他玩起了魔方。不一会儿，那个魔方就拼好了。“看到了吗？”他说：“你也来做一遍吧。如果你没考虑好，可以把魔方拿回去考虑。我直到星期五才走。”老总对这道独创式考题的解释如下： （1）如果他把魔方拆开，然后一个个安上去，说明他敢做敢为，就可以从事开拓市场方面的工作。 （2）如果他拿漆把六面刷出来，就说明他很有创意，可以从事软件开发部的工作。 （3）如果他今天下午就把魔方拿回来，就说明他非常聪明，领悟能力强，做助理最合适了。 （4）如果他星期三之前把魔方拿回来，说明他请教了人，也就是说他很有人缘，可以让他去客户服务部工作。 （5）如果他在我走之前拿回来，说明他勤劳肯干，从事低级程序员的工作没问题。 （6）如果他最终拿回来说他还是不会，那说明他人很老实，可以从事保管和财务的工作。 （7）如果他买了一个新魔方，绝对是做盗版的好材料。 诸如此类的怪招举不胜举，每一招都充满传奇色彩，从策划角度来说都很有创意，但从识才绩效角度讲，从来没有人看到过下文。以上怪招颇像治病的偏方，有时也可能会治大病，但概率太小了。如果说这些怪招能成为识才的法宝，识才工作将无科学性可言。而今天中国的企业老板却把这样的怪招视为黄金定律，可见误人歧途之深。总而言之，怪招岂能招正才！ 十、多样光环迷人才 在人才识别方面，所有的企业老板、人才工作者，也包括一些人才专家多多少少都会被求职者的某些光环所迷惑，从而误招人才。所谓迷人才，其实是被人才的某些光环所迷。具体而言，发生在人才识别过程的光环一般有以下几种。 1.像我效应 有位哲人如是说，所谓公司，不过是一群臭味相投的人的集合。而这种集合对企业的健康发展极其有害，企业应该是千姿百态的人才的集合。所谓臭味相投的人的集合是如何形成的，就其原因是人才识别方面的“像我效应”导致的结果。中国民间有句谚语，“不是一家人，不进一家门”，讲的就是这个道理。分析一下每个企业，尤其是中小企业，企业的核心人才与老板或多或少都存在一定的相似性。将求职者假想成和自己一样，认为自己有的特制别人也有。比如，自己喜欢有挑战性的工作，无形中把别人也看作和自己一样喜欢挑战性的工作。因为企业老板一般都自负，认为自己很优秀，招人才一定要招像自己一样优秀的人才。 如果不是老板亲自招的人才，当应聘者与招聘官有某些共性或相似性时，招聘官会自然而然地表现出对应聘者一定程度的偏爱，共性或者相似性越多，偏爱程度也就越深、越明显，应聘者也就更容易在激烈的人才竞争中占据有利的位置。籍贯、毕业学校、爱好、特长、宗教信仰、性格特点、社会阶层等都有可能存在相同或相似的情况，因此可以说同类人偏差的影响几乎无处不在。 2.晕轮效应 在面试时，可能被求职者某种突出的特点所吸引，以致忽略了其他的特点或品质，这种现象叫做晕轮效应。比如，面试者常常会特别关注一个求职者的相貌、仪表、文凭、交际能力，并被这些特质所屏蔽，看不到其他特质，从而作出片面的判断。即使是外企，识才中的晕轮现象也很普遍。如在外资企业工作的一个基本条件是能够熟练地使用英语，因此人力资源部在录用和提升人员时对语言能力的考察也比较重视。那些在面试过程中语言能力表现突出的应聘者往往更能打动招聘官的心，从而顺利过关；那些在面试过程中语言能力不突出或语言能力平平的应聘者往往得不到招聘官的认可，从而错失了很多优秀的人才。 3.刻板效应 刻板效应是指根据一个求职者属于哪一类社会团体或阶层，或根据这一社会团体或阶层人的典型行为方式来判断这个人的行为。比如，“北方人豪爽，南方人细腻”；“清华大学毕业的工科不错”等一些说法。还有企业近几年招聘过几个河南省的人才，表现不太好，于是得出河南人才不要的结论。这种以偏赅全的错误心理效应，在人才识别方面常常发生。跟过甚者，一家企业的老板被几个身材瘦长的人骗过，就明文规定本企业对身材瘦长的人才免招。如果这些说法成了企业招聘官的固有观念，他们就会戴上一幅有色眼镜去看待南方人北方人、清华人、河南人、瘦长人等，用那些固化的行为模式套用每一类的个人。刻板效应很僵化、不灵活的缺点，抹杀了人的个性，并不适用于同类中的每一个人，是招聘官的大忌。 （管理资源网www.earm.cn/曹×2009-10-29整理） ____________________________ 《才企共赢》，由长延/著，机械工业出版社2008年7月出版。
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