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给你一个团队，你能怎么管？（目标、执行、创新、激励)作者赵伟 团队三个条件：自主性，思考性，协作性 第一章：凝聚力与执行力 文化和信念需要量身定制 对于一个团队来说，最重要的应该是基于共同的文化和信念的目标。方向保持一致，并拥有同一种颜色的灵魂，是你可以成功带领团队实现伟大理想的基本前提。
在为一个团队找到一个足以凝聚大部分人的向心力的目标之时，我们首要的步骤是画图，如同为一栋建筑做出一张精巧而坚固的设计图纸。建起一栋大楼，必须有一个科学的结构图，保证这栋楼的所有位置都是安全的。在这个阶段，安全是第一位的，安全是第一位的，外形则是次要问题。（方向应该是正确的，方法可以多重途径）
团队的文化和信仰，如果只能依靠金钱来搭建，就像缺乏地基的大楼，盖得越高，危险越大，早晚会轰然倒塌。
团队文化是什么？是企业的灵魂。团队信念是什么，是企业的血液。
当你要为自己的团队量身定制一种企业文化和公司信念时，就要求你必须尊重员工的不同个性、特点、以及他们在事业上最为热忱的追求。
一个管理者必须做到以下几个方面： 1、正式团队的现实问题（当前正在发生什么，以及未来会如何发展，你的人是否达到了你基本的需求，还有哪些困难是没有解决的，当前的瓶颈是什么，有没有被忽视的隐患和潜藏在表面的繁荣背后的风险） 2、清楚地了解团队成员的不同想法。 知道他们在想什么，而且可以精确地为他们准备有效地管理方案，这是构成团队凝聚力的基础。你会因此获得他们的尊重，并且收获他们最真诚的付出。
3、明白自己作为管理者想要什么。 4、永远不要强扭一棵歪长的瓜秧。（好的员工不可能通过强制培养和疲惫的思维轰炸被训练出来，他需要和团队相濡以沫，自身地特点能够恰如其分地融入其中）对于员工，我们要用合理地前途与回报进行循序渐进的引导，而不是随便画一个苹果，做一份计划，就强制他们去实现，这是建设一支优秀团队的普遍性原则。
执行力是团队效率的基础，要保证执行力，有三个核心环节是最重要的：做正确的事，（战略的流向），用正确的人（人员的流程）和正确的做事（运营的流程）
团队的执行力，说白了就是将战略与决策转化为实施结果的一种能力。联想的柳传志认为，要保证团队的执行力，就需要“用合适的人去做合适的事。”这么做，也是为了让决策得以贯彻执行。
执行力的贯彻，沟通是前提。没有沟通，就没有对于决策和命令的理解。 执行的目标必须具体，执行的目标必须可以衡量，执行目标必须可以实现，执行目标必须和其它的目标有关联性。执行目标必须有明确地截至期限。 沟通会促进理解，才会产生好的执行力。团队有一种好的沟通氛围和方法，也就成功了一半甚至更多。因为通过沟通，团队成员就可以群策群力，集思广益，在执行的过程中明确职责，分清你我，并紧密协作。通过这种自上而下的合力，使得决策的贯彻更加顺畅。
保证执行力到位的十个大步骤： 第一步：制定战略规划：确立团队发展方向，增加向心力 第二部：设计组织结构，分清职责，明确分工。 第三部：编制岗位说明，做到考核有据，奖惩有章。 第四部：理清管理流程，避免部门各自为政，不相配合。 第五步：制定目标体系，提升工作效率，使团队主动工作 第六部：考核员工绩效，使工作有结果，让利益分配变公平。 第七部：设计薪酬激励，激励员工积极工作，多劳多得，能劳多得。 第八部：建设文化制度，使团队有章可循，有法可依。 第九部：打造人才梯队，提高人员的素质能力。 第十部；管控措施到位，防止执行不力。避免互相推诿扯皮。
当你发现团队存在问题时，要勇于及时解决问题，千万不要拖延。 必须以建立核心团队为目标，一个核心的团队，主要可以分为四种： 1 能力强态度好：放手重用。你可以放心地将决策权交给他，让他靠自己的判断执行与决策。 2 能力强但态度差：引导式管理，你要和他一起商量，然后让他去决策，在他决策前，你得让他与你进行沟通，时刻提醒他的态度问题。 3 能力差但态度好；劝说式使用，对于他，你可以自己掌握决策权，但在决策前，充分和他商量。对他有足够的尊重，不打击他的自尊心。 4 能力差态度也差：告知式培养，作为管理者，你可以在掌握决策权的同时，交给他一定的附属任务，让他成为你布置任务的一个执行者，并时刻敲打，让他在自己的环节充分发挥作用。
一个聪明而坚定的管理者，他在执行规则的时候，首先一定要注意公正，也就是说要把自己当作标杆，要规范化。第一：不能因为犯错误的人与自己的关系不错，就宽恕他。第二；不能随便地变通，带头不遵守规则。
如果你没有任何的奖励措施来确保团队成员为团队的整理利益负责，有些人就会开始徘徊，他们是团队中的懒虫，企图坐享其成。然后引发其它人的愤怒情绪，使其他人起初愿意投入和承担的责任的成员选择放弃。当这样的人越来越多时，你的团队就会变得极度自私，失去盈利的机会。成为一个烂团队。如果一个团队经理人对手下的懒惰之徒视而不见和听之任之，危机很快就会到来。
个人责任与共同责任 一个人进入一个团队，他最怕的是什么？一定是遇上了自己无法与其产生默契的某些团队成员，因为这会极大地影响到自己的事业进取心，影响到努力奋斗的成果收获。尤为甚者，会影响到自己做好本职工作。假如一个人在公司连本职工作都没办法积极投入，可想而知他对你的忠诚度会有多低。
实现关键性成长 团队的管理如果你盯着管理的每一个环节试图将他们统统做得最好，你得到的结果通常是竹篮打水一场空，团队的管理水平和业绩还在原地踏步。 美国通用电气公司，内部的管理上，永远吧奖励放在第一步。 摩托罗拉公司，他的团队管理文化认为，在100名员工中，前面25名是好的，后面25名差一些，所以应该做好这两头的工。对于后面的25人，要给他们提供发展的机会，对于表现好的，则要设法保持他们的激情。诺基亚也信奉这一条，他们永远关注最优秀的20%的员工，并为他们设计出一条梯形的奖励曲线。
团队的成长：得益于20%的部分，关键人物，关键业务和最关键的计划。以清醒的头脑，明确20%的核心员工都是谁，将重点放在这里。剖析这些人有什么样的特点和优势，以便你采取相应的策略，剔除费关键的部门，重点培养和激励这20%的骨干力量，充分发挥他们的骨干作用，从而带动另外80%的员工的积极性和创造性，实现变革目标，打到提升整体素质，提供工作效率的目标。 团度的变革：要从20%下手，引进关键的制度，增加关键业务和制定最优计划。
奖励能力最强的员工，继续提升他们的销售业绩，淘汰平庸的员工，并激励那些潜力型员工，促使他们更加有效的工作。 当你接手一项任务时，假如怀着一颗仁慈之心或企图照顾方方面面的“博爱”之情去工作，你所得到的，绝不会是一轮朝阳，而是残酷无情的最现实的失败打击。无论是业绩的提升还是内部的改革，抓不住最关键的部门，就注定要失败。
授权的三个要素： 第一要素：任务，有明确的目标和信息要求，也就是你必须要求员工去完成某项工作。 第二要素；权利，需要赋予员工完成某一项工作的相应权利，这时候，他有权去圈定一件事情，并为之充分做主。 第三要素；责任，员工在做这项工作时所要求承担的对应责任。 放权要做到： 1 科学合理 2 权责要对等 3 放权要收放自如 放权不代表你要放任下属和对工作撒手不管，而是你必须要成为“操盘手”，对于下属的行动保留知情权和控制权。能放，还能收。建立权利的可控性，与下属保持联系，只有这样，你才能始终掌控全局。 你对下属的工作状况时刻掌握清楚，对于被授权者在授权范围之内可能发生的状况保持清晰的判断，并确信在异常状况下你能控制，妥善处理。这个妥善处理，就意味着你对于权利的控制，随时可以收放自如。打到稳定和灵活的动态统一，保持团队的高效运转。
庸人能当成功的管理者，其奥妙就在于他们因为自己的做事能力不强，更喜欢重用能力比自己强的下属，让这些能人在各自的专业领域中为实现领导的目标而努力工作。没有平庸的员工，只有平庸的管理者。优秀的管理者，应该为每个人都能够提供足够的展示平台，帮助他们从平庸变成强者。
团队管理者应该具有的魅力： 真诚：总能坦诚得与人交流，他们有谦和、愉快和诚恳的态度 关切：总能对别人真正地感兴趣，并给与关心 守信；一个合格得管理者，必须坚守诚信。 宽容：理解并原谅员工的小过失，时刻换位思考并存一颗同理心。 善待：照顾好员工，就等于照顾好自己
致命的领导错误 1拒绝承担个人责任的错误（部下的错误，有时就是领导者自身的错误） 2没有培养胜任的人才（一个合格的管理者，他必须做到这一点，当他不在时，业务仍然能够有效地进行，如果你不能做到这一点，说明你一定忽略了自己重要的一项重大责任，替团队培育胜任的人才）一个主管每天必须做的工作，就是要花一定量的时间在自己手下的培训上，你的手下得不到进步，你的团队就不会有什么美好的前景。培养员工让他们更胜任，这是一件急不得但是很重要的工作。 3 只想控制工作的成果 任何一个经理人都要去了解人的内心，即每名员工的心理，把握他们的思想动向，明白他们是怎能么想的，而且，你要做出正确的应对，采取恰当的措施，和他们实现心灵的沟通。 4喜欢附和错误的一方 团队主管的价值之一，就是他必须能给自己的直接上司提出问题，并同时给出解决的方法。他需要辅佐上级，但不可以永远附和。 5 管理僵硬，对每个人采取同一种管理方式 一名好的主管，擅长掌握员工的个性差异，认清他们的优点及其弱点，采取因材施教的办法，量体裁衣。对手下灵活管理，从而能够说服大多数人，建立威望。 用人之长，要取之长，作为主管平时就得仔细观察他们，看看部属们的各种表现，比如性格，行为，动作，语言，思想及他们是如何处理人际关系的。根据每个人的不同特点，尽最大的可能安排与之相适应的工作，同时用针对性的管理策略，在遵照大原则和团队共同规则的基础上，灵活对待，才能取得成功。 6 忘记了利润对于团队的重要性 公司是要赚钱的，不是慈善机构。你需要告诉员工，并让他们清晰地了解到业务活动与公司盈亏的关联，他们才愿意努力提高效能，融入进团队利益之中。 7 只专注雨业务问题，忽视了管理工作 一个团队主管，他必须时刻明白，自己要做的是综观全局，带领团队向工作的总目标迈进。 8 只是员工的工作伙伴。 团队主管的职责，除了管理工作之外，还要深层次得去管理手下的生活和内心状态。 （1） 平时要注意观察属下的情绪: 员工的情绪直接影响到工作效果，他们不仅需要工作的监督和指导，还需要生活上的关怀，帮助员工快乐的生活，是主管的职责之一。 （2） 你需要改善他们的工作环境和条件，并将你的管理知识和经验传授给他们。 主要情况允许，就应该让员工多参与你的决策工作，而且在紧张的工作中，千万记得，别把他们累垮。不要将加班当成家常便饭。 （3） 管理者切记在下属面前摆出一副“我很累，很紧张”的样子，以免将不良情绪传染给他们 （4） 你需要从细微之处做起 （5） 关心员工的工作能力的提升 当一名员工在工作中犯错时，他们最想得到的不是避免批评，而是有人能给他指出来，实质性地帮助他进步，改善工作。让他在职业生涯中能够有所收获。 9 没有订立工作和行为的具体明确标准 10 没有对下属进行训练 形式化，行事化，习惯化 11 一味的宽恕那些不能胜任的员工 12 只知道赞赏绩效最优的员工 只要你的员工达到相应的工作目标，哪怕有些不如意之处，你也应及时地给与赞赏和鼓励，而不应只是表扬那些做得最好的人。只要他们的绩效适当，有一定的贡献，便应该给与嘉奖。当他们再次达到新目标时，再给与更大的嘉奖。 13 试图去操纵员工，这是最不可原谅的错误 管理着的工作是管理，而不是专制。他必须学会分权与授权，激发员工的主观能动性，从而提升他们独立处理工作的能力，鼓励他们大胆去做。只有让员工感到自己是团队的主人，才会有强大的竞争力。
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